Quando si parla di disruption, è probabile che il primo pensiero vada alla disruption tecnologica portata avanti dalle imprese della Silicon Valley. Tuttavia, esiste un'altra forma di innovazione disruptiva.

Dobbiamo distinguere:

  • Le innovazioni sustaining, che creano prodotti migliori con benefici più elevati per i clienti;
  • Le innovazioni low-end, che propongono prodotti più economici con benefici accettabili per i clienti.

La disruption di fascia bassa, low-end disruption, stravolge l'ordine stabilito offrendo prodotti o servizi più semplici e a minor costo, attirando clienti finora trascurati. Le low-end disruptors sono aziende che competono con successo contro gli attori storici del settore, riconfigurando le proprie catene di valore per produrre in modo radicalmente diverso rispetto ai concorrenti. Queste soluzioni sono spesso apprezzate per la loro facilità d'uso, il prezzo accessibile e la disponibilità immediata. Col tempo, questi disruptor arricchiscono la loro offerta, aggiungendo funzionalità che consentono loro di competere con le aziende consolidate e rivoluzionare i mercati.

I disruptor low-end sono caratterizzati da un'offerta di qualità medio-buona all'inizio, si rivolgono a consumatori poco esigenti che desiderano prezzi più accessibili e realizzano i loro profitti su volumi di vendita elevati.

La disruption low-end offre alle imprese l'opportunità di puntare a queste nicchie con soluzioni più semplici e meno costose. Rispondendo ai bisogni di clienti con budget limitati o esigenze specifiche, le aziende possono penetrare nuovi mercati e stimolare la crescita.

Questa forma di disruption è necessaria quando i leader di settore si concentrano sui clienti più facoltosi. Partendo dal basso del mercato, i nuovi arrivati possono stabilirsi solidamente e migliorare gradualmente la loro proposta di valore. Questa tattica sfida i leader di mercato, spingendoli a rivedere la loro strategia. I disruptor low-end spesso sconvolgono gli attori tradizionali offrendo soluzioni competitive che, seppur meno complete all'inizio, diventano sempre più attraenti nel tempo.

La disruption low-end può essere un motore di innovazione in mercati divenuti stagnanti o refrattari al cambiamento. L'arrivo di questa forma di disruption porta spesso una ventata di novità e promuove un miglioramento continuo. Stimola l'innovazione incoraggiando le imprese a cercare soluzioni più economiche, a perfezionare i loro processi e a sviluppare nuove tecnologie, beneficiando non solo ai disruptor ma all'intero settore.

Prendiamo alcuni esempi emblematici di tre attori che hanno sconvolto il proprio settore industriale: Toyota, Costco Wholesale e Ryanair.

 

Toyota

Toyota, il colosso automobilistico giapponese, ha iniziato la sua incursione nel mercato americano nel 1957. In quel periodo, l'industria automobilistica era dominata dai costruttori americani, con giganti come General Motors, Ford e Chrysler in prima linea. Toyota, allora piccola e poco nota al di fuori del Giappone, si è trovata di fronte a un mercato altamente competitivo e a consumatori fedeli ai marchi americani.

Per affermarsi, ha dovuto innovare. L'azienda ha introdotto il Toyota Production System (TPS), un approccio rivoluzionario alla produzione che enfatizza l'efficienza e la qualità. Il TPS, noto anche come "Lean Manufacturing", si basa su due principi fondamentali: il "Jidoka", che significa che i difetti vengono corretti non appena vengono rilevati, e il "Just-In-Time", che assicura che le parti vengano prodotte solo quando necessario.

Toyota Production System

Questa metodologia di produzione ha permesso a Toyota di ridurre gli sprechi, migliorare la qualità dei prodotti e diminuire i costi, dando all'azienda un vantaggio competitivo significativo. I veicoli Toyota sono diventati sinonimo di affidabilità e valore, conquistando la fiducia dei consumatori americani.

La disruption causata da Toyota sul mercato automobilistico americano è stata notevole. Non solo ha offerto un'alternativa competitiva alle auto statunitensi, ma il suo sistema di produzione ha anche forzato l'intero settore a ripensare le proprie operazioni. I costruttori americani, dinanzi al calo delle loro quote di mercato, hanno dovuto adottare pratiche simili per rimanere competitivi, portando a un miglioramento complessivo della qualità e dell'efficienza nel settore automobilistico.

Negli anni, Toyota ha continuato ad innovare, in particolare nel campo della tecnologia ambientale con il lancio della Prius nel 1997, il primo veicolo ibrido di massa al mondo. Questa innovazione ha confermato la posizione di Toyota come leader nello sviluppo di tecnologie automobilistiche più pulite e sostenibili.

Oggi, Toyota è uno dei maggiori produttori automobilistici al mondo, con una presenza significativa sul mercato americano. L'azienda continua a costruire sul proprio patrimonio di innovazione e qualità, affrontando le sfide della mobilità del futuro. La strategia iniziata nel 1957 con l'introduzione di metodi di produzione all'avanguardia ha consentito a Toyota di trasformare il panorama automobilistico e di diventare un attore di rilievo a livello globale.

 

Costco Wholesale

L'innovazione di Costco risiede nel suo modello di business di warehouse club, che ha sconvolto il mercato della grande distribuzione. Acquistando all'ingrosso e limitando i margini di profitto, Costco ha potuto offrire prezzi notevolmente inferiori rispetto alla concorrenza. Questo modello ha costretto i rivenditori tradizionali a rivedere le loro strategie di prezzo e di stock. In termini di innovazioni, Costco è stato uno dei primi ad adottare il concetto di vendita di prodotti sotto il proprio marchio, Kirkland Signature, lanciato nel 1995. Questi prodotti offrono una qualità paragonabile a quella dei marchi nazionali ma a un prezzo inferiore, rafforzando così la fedeltà dei clienti e aumentando i margini dell'azienda.

Il concetto di vendita al dettaglio è il seguente: i clienti pagano una quota associativa annuale (60 dollari standard) che dà accesso ai negozi per un anno e, in cambio, Costco applica una strategia EDLP (Every Day Low Price), con una maggiorazione del 14% sui prodotti di marca e del 15% sui prodotti a marchio privato, che rende i prezzi molto, molto competitivi. Si tratta di una proposta al consumatore molto semplice e onesta, in cui la quota di adesione acquista la fedeltà del cliente (e rappresenta quasi tutto il profitto) e Costco in cambio vende merci coprendo semplicemente i costi operativi. Inoltre, rispettando una maggiorazione standard, i risparmi ottenuti grazie agli acquisti o alla scala vengono restituiti al cliente sotto forma di prezzi più bassi, favorendo la crescita e ampliando i benefici di scala.

Un aspetto molto importante per il fondatore Jim Sinegal era che la società mantenesse questa politica di prezzo nel tempo per costruire l'immagine del marchio Costco e rafforzare la fedeltà dei consumatori. Jim Sinegal era il primo a ribellarsi contro la strategia Hi-Lo (High-Low Prices), utilizzata ancora oggi dalla maggior parte dei rivenditori, che cerca di influenzare il traffico dei negozi aumentando e abbassando artificialmente i prezzi. Da Costco, il consumatore sa che il prezzo è il 14% o il 15% superiore al costo all'ingrosso, punto e basta. Questa trasparenza ha contribuito a rendere Costco il punto vendita preferito dagli americani, con il più alto tasso di fedeltà.

Se questa strategia è facile da comprendere, può tuttavia essere difficile da attuare. Infatti, l'acquisto di un'iscrizione ha l'effetto di aumentare la share of mind dell'azienda presso il cliente allo stesso modo in cui le aziende di beni di consumo sperano di fare con la pubblicità tradizionale. Da Costco, il consumatore ha scelto di impegnarsi con il rivenditore e la ragione per cui acquista è che il prezzo dei prodotti è fissato a una maggiorazione massima del 14% rispetto al costo. Tale maggiorazione è la metà di quella praticata da Walmart. Guadagnare denaro con margini lordi così bassi è quindi un'arte in sé e presenta chiaramente una parte di rischio se l'operato delude. Costco deve pertanto assicurarsi che i suoi costi operativi siano il più bassi possibile e che i prezzi all'ingrosso siano il più competitivi possibile. A tal fine, la società mantiene il numero massimo di articoli in un negozio (circa 4000 SKU) e ogni posto è messa all'asta ai fornitori. Costco si aspetta che i suoi fornitori propongano sistematicamente e volontariamente il prezzo d'acquisto più basso possibile per tutti gli articoli, altrimenti vengono banditi definitivamente come fonte d'acquisto.

Infine, l'azienda punta sulla crescita del suo fatturato che agisce come un circolo virtuoso. Infatti, Costco beneficia di un effetto di scala incredibile e i risparmi sui costi operativi vengono restituiti ai clienti con prezzi sempre molto competitivi e un'offerta sempre più qualitativa. Se molte aziende cercano di approfittare dell'effetto di scala, poche di esse ridistribuiscono i loro profitti ai clienti abbassando i loro prezzi. L'ossessione di Costco di condividere i vantaggi di scala con il cliente rende il futuro di quest’azienda molto più prevedibile e meno rischioso rispetto a quello di un'impresa media.

Flywheel di Costco Wholesale

Nick Sleep, famoso investitore, ha descritto Costco come una versione commerciale del moto perpetuo nel suo celebre articolo "Perpetual Growth Machine" del 22 febbraio 2005. Già allora spiegava la capacità di Costco di continuare le operazioni avviate senza che fosse necessaria energia aggiuntiva per mantenerle.

"Il vantaggio di Costco è la sua base di costi molto bassa, ma da dove deriva? Non da terreni a buon mercato, o da salari bassi o da qualsiasi altra cosa, ma da mille decisioni quotidiane per risparmiare denaro dove non è necessario spenderlo. Questo risparmio viene poi restituito ai clienti sotto forma di prezzi più bassi, il cliente ricambia e compra di più, innescando un ciclo di feedback virtuoso." - Nick Sleep

 

Ryanair

Ryanair, la compagnia aerea low cost irlandese, ha rivoluzionato il trasporto aereo in Europa dal suo esordio nel 1984. Fondata dalla famiglia Ryan, ha iniziato come una piccola impresa con solo una rotta tra Waterford, in Irlanda, e l’aeroporto Gatwick di Londra. Tuttavia, è stato sotto la guida di Michael O'Leary, che ha preso il timone nel 1994, quando Ryanair ha trasformato il suo modello di business e si è affermata come un attore dominante nel settore aereo.

Ispirandosi al modello delle compagnie aeree low-cost americane, come Southwest Airlines, Ryanair ha adottato e adattato questo concetto al mercato europeo. La compagnia aerea ha ridotto i costi semplificando le operazioni: optando per una flotta standardizzata di aerei ha ridotto i costi di manutenzione e formazione. Inoltre, Ryanair ha iniziato a utilizzare aeroporti secondari, meno affollati e quindi meno costosi, riducendo così le tariffe aeroportuali e offrendo prezzi inferiori ai suoi clienti.

All'epoca, mentre il modello di rete hub-and-spoke dominava, il management di Ryanair scelse deliberatamente l'approccio eterodosso dei voli point-to-point per aumentare il numero di viaggi che ogni aereo poteva effettuare al giorno, riducendo così il costo unitario medio. Questa strategia di contro-posizionamento ha permesso alla compagnia di realizzare risparmi significativi.

In termini di prezzi, Ryanair ha introdotto un sistema di tariffe progressive, dove i primi biglietti venduti sono i meno cari, incoraggiando i clienti a prenotare in anticipo. Questa strategia ha permesso di massimizzare il tasso di occupazione degli aerei e di generare ricavi aggiuntivi attraverso la vendita di servizi accessori, come la priorità di imbarco, i bagagli registrati e i posti assegnati.

La disruption di Ryanair si è manifestata anche nella pubblicità e nella comunicazione. La compagnia ha frequentemente usato campagne pubblicitarie provocatorie per attirare l’attenzione del pubblico, creandosi così un brand riconosciuto per la sua audacia e il suo approccio non convenzionale.

I risparmi generati grazie a queste innovazioni hanno permesso a Ryanair di offrire voli a prezzi estremamente competitivi, sfidando le linee aeree tradizionali. Tale strategia non ha solo attratto i viaggiatori attenti al budget, ma ha anche stimolato la domanda di viaggi aerei tra coloro che forse non avrebbero potuto permettersi di volare in precedenza.

Con il tempo, Ryanair ha continuato a evolversi, aggiungendo nuove rotte e aumentando la sua flotta. È diventata una delle maggiori compagnie aeree low-cost in Europa, trasportando milioni di passeggeri ogni anno. Nonostante le critiche riguardo il servizio clienti e le pratiche lavorative, l'impatto di Ryanair sull'industria aerea è innegabile. Ha costretto le compagnie aeree tradizionali a rivedere le loro strutture di costi e ad introdurre tariffe più basse per rimanere competitive.

La success-story di Ryanair è un esempio classico di come un'impresa possa turbare un settore adottando una strategia di innovazione e riduzione dei costi. Concentrandosi sulla semplicità, l'efficienza e i prezzi bassi, Ryanair non solo è sopravvissuta in un mercato competitivo ma ha prosperato, diventando un modello per altre compagnie aeree low-cost nel mondo come Easyjet o Wizz Air.

La crescita di Ryanair tra il 1997 e il 2023

Fonte: Quartr

Queste tre aziende condividono alcuni tratti distintivi. In primo luogo, l'attrattiva dei disruptor low-end è la loro resilienza di fronte alla concorrenza. In un primo momento, le società storiche generalmente non si preoccupano troppo di questi nuovi entranti, pensando che non competano sullo stesso terreno. Con il passare del tempo, però, stabilizzano il loro business model, guadagnano quote di mercato e iniziano a impensierire segmenti più generalisti. A quel punto, spesso è molto difficile per gli attori storici. General Motors ha molto sofferto per l'ascesa di Toyota, così come Lufthansa con l'arrivo di Ryanair. Gli operatori storici finiscono talvolta per lanciare una controffensiva basata sulla guerra dei prezzi. Ma in genere non funziona, semplicemente perché la loro struttura dei costi è più elevata, il che impedisce loro di impegnarsi pienamente in questa strategia, ingrediente indispensabile al successo. Questa prevedibilità nel cogliere il valore dirompente di un settore è il loro più grande punto di forza.

Per gli investitori queste aziende possono essere titoli molto interessanti da aggiungere al portafoglio. Per le ragioni sopra esposte, esse combinano generalmente un percorso di crescita più sostenibile con una maggiore prevedibilità del loro modello di business.