Il confronto non è sempre sinonimo di giudizio, ma ci concediamo comunque questo esercizio. Tra il 1980 e il 2000, il prezzo delle azioni di GE è aumentato di cinquanta volte, raggiungendo una crescita parabolica e toccando picchi mai più superati in seguito — anzi, ben lontani.

Questo periodo euforico coincise con il regno incontrastato di Jack Welsh — una sorta di Elon Musk dell'epoca — sul venerabile conglomerato. Soprannominato "Neutron Jack", Welsh predicava un vangelo radicale: se una divisione non era prima o seconda nel suo segmento di attività, veniva semplicemente cancellata dalla mappa e tutti i suoi dipendenti licenziati.

Tipico del capitalismo sfrenato degli anni '80 e '90, questo metodo riscuoteva consensi unanimi tra gli investitori e conferiva a Welsh lo status di semidio tra i media e gli economisti.

Tuttavia, i risultati a lungo termine di una tale gestione sono quelli che contano veramente. Il corollario del metodo Welsh è che, per difendere le proprie posizioni, le varie divisioni di GE hanno fatto ricorso a ogni sorta di stratagemma, in particolare il più grossolano: la concessione di generose agevolazioni creditizie ai propri clienti.

Qualunque cosa era buona per registrare una vendita e generare una crescita, anche se ciò significava anticipare denaro a clienti a malapena solvibili o che operavano in mercati emergenti e valute instabili. Nel giro di pochi anni, le attività bancarie di GE Capital divennero preponderanti.

Sovraccarica di crediti inesigibili e spinta dalla leva finanziaria, GE Capital finì inevitabilmente per implodere, trascinando con sé l'intera nave. La vasta operazione di pulizia che ne seguì durò dieci anni e si è appena conclusa, tra l'altro con la scissione delle tre attività rimanenti. Si veda il nostro articolo del 25 gennaio.

All'origine di questa disfatta c'era un'ossessione per la crescita che ricorda inevitabilmente l'atteggiamento degli investitori nei confronti delle aziende tecnologiche americane di oggi: questi investitori hanno occhi solo per l'espansione delle loro aziende e non si tirano indietro quando vedono la remunerazione delle stock option assorbire la metà o addirittura la totalità del fatturato — fatturato, non profitti.

Per queste aziende è ormai comune trovarsi valutate più di dieci volte il loro fatturato senza che sia dimostrata la capacità di generare profitti reali o di mantenere il loro tasso di crescita senza acquisizioni. Il caso di Palantir, valutata venti volte il suo fatturato, è stato discusso di recente nelle nostre colonne.

Un simile paradigma ci ricorda le parole di Scott McNealy, CEO di Sun Microsystems, durante la bolla delle dot-com. All'epoca, ovvero agli albori dell'informatica di consumo, le prospettive di Sun non erano peggiori di quelle di Palantir oggi, ma questo non la salvò da un epico crollo in Borsa.

Parlando agli investitori, McNealy disse: "A dieci volte il fatturato, per assicurarvi un rendimento del 10%, dovrei restituirvi tutto il mio fatturato sotto forma di dividendi per dieci anni.

Ciò significherebbe che non ho spese operative, cosa molto difficile per un'azienda IT, e che non pago stipendi, cosa altrettanto difficile per un'azienda con 39.000 dipendenti.

Significherebbe anche che non pago tasse, il che è molto difficile, e che voi non pagate tasse sui vostri dividendi, il che è illegale. E infine, con un budget di R&S pari a zero, potrei tenere a galla la mia azienda per dieci anni.

Ma cosa vi aspettavate?".

Si dice che Dio rida degli uomini che si lamentano degli effetti dei quali amano le cause. Premiando comportamenti che tendono alla gratificazione a breve termine, è ragionevole pensare che gli investitori che puntano sul settore tecnologico statunitense si stiano esponendo a una debacle paragonabile a quelle di GE o di Sun venticinque anni or sono.