Illimity Bank S p A : We need to rethink ESG governance. The interview of Rosalba Casiraghi on ETicaNews

Il modello basato su cda e organo di controllo non favorisce l'integrazione della gestione dei rischi: il controllo deve essere integrato nella gestione (in logica ex ante), specialmente per i temi Esg. «Stiamo valutando eventuali ulteriori sviluppi per una governance best practice»

Il modello di governance basato su cda e organo di controllo potrebbe non essere la scelta migliore per aumentare l'efficiacia del controllo sui rischi, soprattutto in ottica di rischi Esg dove la difficoltà di valutare l'impatto è ancora più rilevante. Rosalba Casiraghi, presidente di Illimity e consigliere indipendente, spiega a ETicaNews la propria visione sull'evoluzione delle pratiche di corporate governance indicando la riflessione in corso nella banca nata nel 2019 e oggi già alla sua prima Dnf volontaria (sull'esercizio 2020).

In un contesto dove le Dnf volontarie sono molto poche, cosa vi ha fatto decidere di fare questo passo?

Siamo convinti che una parte essenziale del valore di una società sia rappresentato dai suoi asset intangibili, le persone, la relazione con i clienti e la reputazione, che tuttavia spesso non trovano il giusto spazio nelle relazioni finanziarie. Dopo la redazione del nostro Profilo di Sostenibilità nel 2019, anno di avvio della banca, abbiamo così scelto di redigere la prima Dichiarazione volontaria di carattere non finanziario conforme al D.Lgs. 254/2016. Certamente c'è ancora del lavoro da fare e molto dipenderà dall'evoluzione normativa che ritengo avrà un effetto positivo in termini di comparabilità delle informazioni e trasparenza, introducendo concetti importanti come quello della doppia materialità. Dall'altra parte mi preoccupa l'eccessiva omologazione: schemi troppo rigidi in alcune situazioni non sono utili.

Si riferisce al vostro caso? Quali difficoltà avete trovato nella redazione della Dnf?

Illimity è una banca innovativa, difficilmente paragonabile ad altre. Lo sforzo del legislatore di rendere anche le disclosure non finanziarie maggiormente comparabili e comprensibili per tutte le categorie di stakeholder va certamente nella giusta direzione. Un'eccessiva omologazione e rigidità rischia di non far emergere le peculiarità che caratterizzano le diverse aziende. Sul tema delle persone, per esempio. Mi domando se ci sarà lo spazio per rappresentare tutte le attività che svolgiamo in maniera compiuta. C'è poi il tema dell'innovazione, a livello di Gri non ci sono indicatori condivisi su questo aspetto che per noi è molto distintivo. Sui temi di frontiera, ogni azienda cerca indicatori che possano essere rappresentativi, ma che non sono codificati. Stringere le maglie rischia di lasciar fuori tematiche importanti per chi non ha attività standard.

Quali i prossimi passi in termini di governance?

Abbiamo presentato a fine giugno il nuovo Piano Strategico 2021-2025 che è stato impostato in maniera integrata con i temi Esg. Per questo, prima di essere portato in cda, è stato sottoposto anche al Comitato Sostenibilità. In termini di modello di governance, vorremo renderlo più vicino agli investitori. Stiamo pensando a un modello di amministrazione e controllo maggiormente adeguato a essere compreso dagli investitori. In Italia è diffuso il modello basato su cda e organo di controllo - il collegio sindacale - ma questo a mio avviso non favorisce l'integrazione in relazione alla gestione dei rischi. Oggi il controllo deve essere assolutamente integrato nella gestione (in logica ex ante). Nei prossimi mesi valuteremo eventuali ulteriori sviluppi per mantenere la governance sempre ai livelli di best practice internazionale.

Come sta cambiando la gestione dei rischi?

Una volta il controllo era concepito come subalterno e avveniva successivamente, in maniera sanzionatoria. Oggi si sta affermando una concezione di controllo preventivo, specialmente per quanto riguarda i temi Esg. Qui la difficoltà a valutare l'impatto è ancora più rilevante. La maggiore integrazione tra la gestione e il monitoraggio del rischio migliora l'efficacia.

I sistemi alternativi di governance non hanno avuto grande diffusione ad oggi.

In Italia le società che hanno abbracciato i modelli alternativi al tradizionale non sono molte. È mancata la volontà. La decisione la devono prendere gli azionisti, ma la proposta deve venire dal cda e anche dall'organo di controllo che deve dare l'assenso. In più esistono forme corporative che ostacolano questo cambiamento. Il risultato è un sistema poco compreso dagli investitori istituzionali. Anche i rating, nella mia esperienza, non prevedono l'esistenza di un organo di controllo separato.

Cosa comporta per il board il concetto di successo sostenibile sancito dal Codice di Corporate Governance 2020?

Ci sono state posizioni eccessivamente integraliste, che hanno provocato preoccupazione su questa responsabilità degli amministratori. Il successo sostenibile è l'obiettivo di creare valore nel lungo termine a beneficio degli azionisti tenendo conto degli interessi degli stakeholder rilevanti per la sua attività. Ma questa espressione "tenendo conto" è ambigua. Allo stesso tempo non si può pensare che gli amministratori si assumano responsabilità per gli stakeholder se non in alcuni ambiti. Nella mia visione, l'interpretazione non semplice del concetto di successo sostenibile è che gli amministratori devono individuare e ponderare gli interessi nell'ambito della loro responsabilità gestoria. Ma non va messa in dubbio la business judgment rule, ossia la libertà di fare le scelte che si ritengono opportune. Ciò che a mio avviso è importante per rispettare il concetto di successo sostenibile è verificare che l'attività aziendale - e quindi anche la corporate governance affidata agli amministratori - non solo soddisfi gli obiettivi di business e le aspettative degli stakeholder rilevanti ma sia attenta anche agli impatti esterni, soprattutto in ambito sociale e ambientale.

Cosa ne pensa della scelta di inserire il concetto di purpose in statuto?

Per noi è un tema sul tavolo, ci stiamo ragionando. Credo che, da un punto di vista sostanziale avere il perseguimento del successo sostenibile tra i compiti del cda non ne renda necessario l'inserimento in Statuto esplicito nell'oggetto sociale o nel purpose. Tuttavia, questo passaggio ha un importante ruolo di segnalazione al mercato e verso gli investitori sempre più attenti alla sostenibilità e potrebbe fare la differenza in ottica di stabilità futura della società: sappiamo chi costituisce oggi il board della società, non sappiamo domani chi saranno i futuri consiglieri.

Elena Bonanni

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