Frédéric Fréry, ESCP Business School

Alla fine di ottobre 2024, il consiglio di fabbrica della Volkswagen ha annunciato che la direzione del gruppo stava valutando la chiusura di tre fabbriche in Germania, provocando la perdita di decine di migliaia di posti di lavoro e una riduzione generale degli stipendi. Con oltre 200 miliardi di euro di debiti, Volkswagen è diventata la società quotata in Borsa più indebitata al mondo. Le vendite sono in calo e i costi (in particolare energia, personale e ricerca e sviluppo) sono aumentati. Il 30 ottobre il gruppo ha confermato questi timori annunciando un calo del 63,7% dell'utile netto del terzo trimestre.

Come ha fatto la principale casa automobilistica europea, il più grande datore di lavoro industriale nella terra della Deutsche Qualität, simbolo del capitalismo tedesco e della cogestione armoniosa tra azionisti e sindacati ad arrivare a questo punto? Sicuramente a causa di una serie di errori strategici, di una governance complessa e di pratiche di gestione tossiche.

Un modello tedesco

Volkswagen fu fondata nel maggio del 1937 dall'ingegnere austriaco Ferdinand Porsche, in risposta alla richiesta di Adolf Hitler di una “macchina del popolo” (letteralmente “volkswagen” in tedesco). Il risultato fu il Maggiolino, un veicolo robusto, pratico ed economico che vendette oltre 15 milioni di unità, succedendo alla Ford Model T come auto di maggior successo nella storia.

Tuttavia, alla fine degli anni Sessanta, il progetto del Maggiolino (motore posteriore raffreddato ad aria, trazione posteriore) iniziò a mostrare i suoi limiti. La salvezza dell'azienda fu l'acquisizione delle concorrenti Auto Union e NSU, confluite nel marchio Audi, che portarono con sé la loro esperienza nella progettazione di veicoli a trazione anteriore. Volkswagen divenne quindi un vero e proprio gruppo e la Golf (motore anteriore raffreddato ad acqua, trazione anteriore), lanciata nel 1974, fu il simbolo della sua rinascita.

Negli anni '80 e '90, il gruppo Volkswagen si espanse rapidamente grazie a varie acquisizioni: nel 1988 acquistò la spagnola Seat, nel 1991 la ceca Škoda, nel 1998 la britannica Bentley e l'italiana Lamborghini, per non parlare dei camion MAN e Scania, delle moto Ducati e delle hypercar Bugatti. Dal 1980 al 2020 la sua quota di mercato europeo è passata dal 12% al 25%. Nel 2017 il gruppo superò per la prima volta Toyota come primo produttore di auto al mondo. Volkswagen era allora all'apice della sua gloria, con il suo slogan - un po' arrogante - “Das Auto” (“L'auto”), ma la sua caduta sarebbe stata clamorosa.

Il caso dieselgate

Il granello di sabbia in questo fine meccanismo industriale arrivò dagli Stati Uniti nel 2015: la modesta Agenzia statunitense per la protezione dell'ambiente rivelò che il motore diesel Volkswagen TDI tipo EA 189 emetteva fino a 22 volte più ossidi di azoto (NOx) rispetto alla norma in vigore. Volkswagen ammise poi di aver dotato i suoi veicoli, fin dal 2009, di un software di “rigging” in grado di identificare le fasi del test e di ridurre le emissioni di NOx solo durante queste fasi. In condizioni normali, tuttavia, il software non funzionava e i veicoli erano quindi molto più inquinanti di quanto pubblicizzato, il che costituiva una frode nei confronti delle autorità e un inganno nei confronti dei clienti. Il problema era che il motore EA 189 era venduto in oltre 11 milioni di veicoli del gruppo, in 32 modelli.

Lo scandalo fu clamoroso. Con il moltiplicarsi delle azioni legali negli Stati Uniti, ma anche in Europa, il prezzo delle azioni Volkswagen scese del 40% alla Borsa di Francoforte. Il presidente del consiglio di amministrazione del gruppo fu costretto a dimettersi. Nel 2024, prima che fossero pronunciate tutte le sentenze, si stimava che la vicenda fosse già costata a Volkswagen più di 32 miliardi di euro.

Ansiosa di riscattarsi in un momento in cui l'immagine dei suoi motori diesel era stata irrimediabilmente offuscata, Volkswagen lancia un colossale piano di conversione ai veicoli elettrici, annunciando nel 2023 un investimento di 122 miliardi di euro. Purtroppo, i suoi primi modelli elettrici non sono sufficientemente competitivi rispetto a Tesla o ai produttori cinesi e faticano a convincere in un mercato generalmente depresso dopo la pandemia di Covid-19.

Un modello di business fiacco

Più in generale, almeno dai primi anni Duemila, la strategia del gruppo Volkswagen è stata relativamente chiara, e condivisa dalla maggior parte dell'industria tedesca, con il sostegno attivo dei Cancellieri Gerhard Schröder e Angela Merkel: vendere ai cinesi la qualità tedesca, prodotta con il gas russo. Due eventi hanno fatto precipitare questo modello verso il baratro: l'embargo europeo sul gas russo in seguito allo scoppio della guerra in Ucraina, che ha fatto lievitare il costo dell'energia, e soprattutto il desiderio della Cina di essere autosufficiente nel settore automobilistico.

Negli anni '70, Volkswagen è stato uno dei primi produttori occidentali a investire in Cina ed è stata leader del mercato locale per oltre 25 anni. A metà degli anni 2000, mentre quasi tutti i taxi di Shanghai erano Volkswagen, ogni funzionario del Partito Comunista Cinese doveva guidare un'Audi A6 nera con i vetri oscurati. Anche gli espatriati occidentali a Pechino acquistavano Audi A6 nere con i vetri oscurati, sapendo che nessun poliziotto si sarebbe preso il rischio di disturbarli per paura di avere a che fare con una figura politica influente.

Pechino si fa sentire

Negli ultimi anni, tuttavia, le istruzioni del Partito Comunista Cinese ai suoi cittadini - e ai suoi dignitari - sono cambiate: i cinesi devono ora guidare cinese. Questa inversione di tendenza è particolarmente problematica per la redditività del gruppo Volkswagen. Audi era diventata la principale fonte di profitti del gruppo e la maggior parte di questi proveniva dalla Cina. Quei giorni sono finiti, per non parlare del fatto che produttori cinesi come BYD - ampiamente sostenuti dal loro governo - hanno sviluppato veicoli elettrici che rendono difficile per Volkswagen giustificare il loro sovrapprezzo.

A questo proposito, è divertente ricordare che il marchio “Made in Germany”, che da decenni garantisce il successo mondiale dei prodotti tedeschi, era in origine un marchio d'infamia. Nel XIX secolo i produttori britannici non sopportavano di vedere i loro prodotti copiati da imitazioni tedesche di qualità mediocre e venduti a prezzi bassi, che consideravano concorrenza sleale; pertanto, richiesero che, per poter continuare a vendere in Gran Bretagna, i produttori tedeschi dovevano sistematicamente etichettare i loro prodotti con la dicitura “Made in Germany”, che all'epoca suscitava lo stesso sospetto del “Made in China” di oggi. Ma la situazione è cambiata e ora sono i prodotti cinesi a guadagnarsi rapidamente i favori del pubblico.

Governance vincolata

Oltre alla stagnazione strategica di Volkswagen, la sua governance è particolarmente problematica. Il fondatore di Volkswagen, Ferdinand Porsche, ebbe due figli: una figlia, Louise, e un figlio, Ferdinand (soprannominato Ferry). Louise sposò nel 1928 l'avvocato Anton Piëch, che diresse la fabbrica principale della Volkswagen dal 1941 al 1945. Ferry, dal canto suo, ampliò notevolmente il marchio di auto sportive Porsche, fondato dal padre nel 1931.

Da allora, i cugini Piëch e Porsche hanno ingaggiato un'aspra competizione per il controllo di Volkswagen, che ha raggiunto il suo culmine nel 2007, quando Porsche ha tentato di rilevare il gruppo Volkswagen, che era quindici volte più grande. Il fallimento di questa operazione, guidata dalla famiglia Porsche, ha portato invece all'acquisizione di Porsche da parte di Volkswagen.

La figura centrale di questa svolta fu Ferdinand Piëch, figlio di Louise, che aveva iniziato la sua carriera con lo zio Ferry, prima di entrare in Audi e diventare presidente del Consiglio di amministrazione del gruppo Volkswagen nel 1993 e poi del Consiglio di sorveglianza nel 2002. Oltre alla sua perfetta conoscenza del gruppo (e di Porsche, di cui deteneva personalmente una quota del 13,2%), Ferdinand Piëch seppe attirare il sostegno del Land della Bassa Sassonia, dove ha sede il gruppo e che ne detiene il 20% delle azioni. L'ex ministro-presidente della Bassa Sassonia era nientemeno che Gerhard Schröder, cancelliere tedesco dal 1998 al 2005.

Questo intreccio di lotte familiari e di influenza politica non ha certo favorito la serenità all'interno degli organi direttivi del gruppo Volkswagen. A tutto ciò si sono aggiunte pratiche di gestione spesso tossiche.

Una cultura manageriale tossica

Sicuramente influenzata dalle rivalità familiari e dall'arroganza di essere diventata la numero uno al mondo, durante l'era di Ferdinand Piëch la cultura manageriale di Volkswagen ha preso una direzione che si potrebbe definire tossica.

Noto per la sua intransigenza, la sua ambizione e il suo autoritarismo, Ferdinand Piëch licenziava spesso i dirigenti che riteneva poco efficienti. Si dice addirittura che la sua risposta preferita, quando un subordinato gli presentava un problema che non era riuscito a risolvere, fosse: “Conosco il nome del tuo successore...”. Non ha mai esitato a mettere in atto questa minaccia, il che spiegherebbe perché alcuni dirigenti abbiano assunto rischi sconsiderati, in particolare durante il caso del dieselgate. In ogni caso, questa cultura della paura non ha certo facilitato i cambiamenti ormai indispensabili.

Infatti, dopo la vicenda del dieselgate, diversi presidenti del consiglio di amministrazione del gruppo hanno chiesto l'emergere di una nuova cultura aziendale, più decentralizzata, che incoraggiasse la presa di parola e persino i whistleblower. Ma cambiare una cultura è certamente uno dei compiti manageriali più difficili che esistano, e l'urgenza in cui Volkswagen si trova ora non le permetterà di farlo con serenità.

In definitiva, quale sarà il futuro di Volkswagen? Il crollo della sua fortuna cinese, la mancanza di successo nei veicoli elettrici, le conseguenze ancora incomplete del dieselgate, il debito colossale e la necessità di rivedere la cultura, la strategia e la governance sono ostacoli titanici.

Tuttavia, proprio come disse un ex dirigente di General Motors negli anni Cinquanta: “Ciò che è buono per GM è buono per l'America”, possiamo supporre che la Germania non rinuncerà mai a Volkswagen, che grazie al suo successo - ma anche alle sue contraddizioni - è diventata un vero e proprio mito tedesco.

Frédéric Fréry, Professore di Strategia, CentraleSupélec, ESCP Business School

Questo articolo è ripubblicato da The Conversation con licenza Creative Commons. Leggi l'articolo originale in francese.