La Doria S p A : Dichiarazione Consolidata di Carattere non Finanziario ai sensi del D.Lgs. n. 254/2016 (Bilancio di Sostenibilità 2020)

Dichiarazione consolidata di carattere non finanziario 2020

Redatta ai sensi del D.Lgs. n. 254/2016

Bilancio di Sostenibilità Gruppo La Doria

Contenuti

Lettera agli stakeholder 4

I frutti del nostro lavoro 6

Le sfide del settore 8

Il piano di sostenibilità 10

Il Gruppo La Doria: un'alternativa alla marca 14

Un cuore produttivo 16

Il viaggio dei nostri prodotti 24

Il Gruppo La Doria 26

Integrità e trasparenza 27

Il Dialogo con gli stakeholder 34

Terra 36

Qualità e sicurezza dei prodotti 38

Tracciabilità 42

Perdite e sprechi alimentari 46

Impegno 50

Impatti ambientali della produzione 52

Diritti Umani e Responsabilità nella catena di fornitura 58

Sostenibilità del packaging 64

Ottimizzazione ed efficienza logistica 68

Sostenibilità economica 72

Passione 76

Innovazione 78

Qualità del sistema azienda 80

Italianità 88

Come è nato questo bilancio 92

Nota metodologica 92

La definizione dei temi materiali 94

GRI Content Index 97

Relazione della Società di Revisione Indipendente 107

Antonio Ferraioli

Presidente Amministratore Delegato

Andrea Ferraioli

Amministratore Delegato

Direttore Generale

Cari Lettori, l'anno appena concluso è stato caratterizzato da una pandemia mondiale che ha travolto l'intero pianeta trascinandolo in una crisi sanitaria sociale ed economica senza precedenti e trasformandolo in maniera permanente. In questo quadro drammatico ci siamo rimboccati le maniche per garantire la tenuta del tessuto sociale e produttivo nella nostra sfera d'azione. I traguardi economici raggiunti in termini di fatturato e marginalità, in questo anno particolare, sono dovuti ai notevoli investimenti produttivi effettuati in questi anni che hanno permesso di intercettare l'aumento repentino dei consumi alimentari domestici delle famiglie per la ridotta mobilità ed il fermo del settore alberghiero e della ristorazione; tali risultati ci rendono orgogliosi ma allo stesso tempo ci fanno sentire più che mai la responsabilità nei confronti delle persone e dell'intera comunità e ci rendono consapevoli che la nostra crescita deve necessariamente generare valore condiviso per tutti i nostri portatori di interesse.

La pandemia ha sottolineato l'importanza di un sistema alimentare solido e resiliente che funzioni in qualsiasi circostanza e sia in grado di assicurare ai cittadini un approvvigionamento sufficiente di alimenti a prezzi accessibili. In questo contesto non ci siamo mai fermati mettendo al primo posto la salute e la sicurezza dei nostri lavoratori che con grande senso di responsabilità ed adattabilità ci hanno sostenuto e senza i quali non sarebbe stato possibile soddisfare la crescente domanda dei nostri prodotti in Italia

Lettera agli stakeholder

e nel mondo e raggiungere i risultati straordinari del 2020. Ci ha inoltre resi più che mai consapevoli dei legami tra la nostra salute, gli ecosistemi, le catene di approvvigionamento, i modelli di consumo e i limiti del pianeta. È evidente che possiamo e dobbiamo fare molto di più. Pandemia e cambiamento climatico sono facce della stessa medaglia che ci ricordano che il nostro sistema alimentare è minacciato e deve diventare più sostenibile e capace di adattarsi velocemente ai cambiamenti di diversa natura.

Le persone, d'altra parte, prestano un'attenzione sempre maggiore alle questioni ambientali, sociali ed etiche e, ora più che mai, ricercano valore negli alimenti. In questa direzione stiamo lavorando in partnership con fornitori e clienti affinché il settore delle Private Label indirizzi una visione sostenibile di sviluppo e consumo del Paese. Nel corso dell'anno abbiamo compiuto importanti passi avanti per integrare la sostenibilità nella strategia e negli obiettivi operativi definendo KPI di performance da inserire dal 2021 nella retribuzione variabile degli Amministratori e dei Dirigenti Strategici ed affidando ad un Comitato Tecnico di nuova costituzione il monitoraggio degli obiettivi del Piano di Sostenibilità.

Ci impegniamo a crescere insieme alle comunità in cui operiamo e sentiamo la responsabilità di intervenire in caso di bisogno, come è accaduto durante la pandemia che ha colpito anche il nostro territorio dove ci siamo attivati per offrire aiuto ai comuni limitrofi ai siti produttivi attraverso donazioni di prodotto e liberalità a sostegno delle struttre sanitarie.

Ciò non di meno riteniamo che sia necessario continuare a dedicare sempre maggiori energie al fine di perseguire ognuno degli sfidanti obiettivi definiti dalle Nazioni Unite e dare un contributo concreto al loro raggiungimento. Importante obiettivo sul quale abbiamo lavorato quest'anno è stato l'ottimizzazione nell'uso delle risorse e la riduzione delle emissioni. In questa direzione vanno gli investimenti tecnologici per il monitoraggio e l'efficientamento dei consumi energetici, di riduzione dei rifiuti, ed i progetti per la riduzione della plastica presente negli imballaggi dei nostri prodotti, di aumento dell'utilizzo di materiali rinnovabili rispetto a quelli vergini, di sostegno allo sviluppo di un'agricoltura sostenibile promuovendo l'adozione di standard socio-etico-ambientali presso i nostri fornitori.

Siamo consapevoli che l'esistenza e la resilienza nel medio-lungo termine della nostra azienda, dipenda dalla nostra capacità di anticipare e rispondere ad una complessa rete di rischi interconnessi, che includono i rischi che derivano da fattori ESG riconducibili a questioni ambientali, sociali e di governance e che minacciano le strategie ed il raggiungimento degli obiettivi. Creare successo sostenibile richiede un grande sforzo culturale che deve far leva, in primo luogo, sul processo aziendale di gestione dei rischi.

In questi anni abbiamo lavorato per migliorare tale processo e creare quella cultura del governo dei rischi necessaria per integrare nelle scelte strategiche e nella definizione degli obiettivi i temi ed i rischi ESG; solo passando attraverso questo percorso sarà possibile evolvere verso un sistema economico, sociale, ambientale e politico davvero sostenibile.

IL GRUPPO LA DORIA

Terra

La terra è la nostra risorsa più importante, quella da cui nascono i nostri prodotti e in cui affon-dano le nostre radici. Abbiamo il dovere di curarla affinché i suoi frutti siano di qualità e sicuri, ed evitare che vengano sprecati lungo la filiera di produzione.

Impegno

Non ci limitiamo a prendere dalla terra ma ci impegniamo tutti quotidianamente a valoriz-zarne i frutti. Vogliamo essere solidi e respon-sabili in una visione di lungo termine cercando di assicurare condizioni di lavoro sicure, mitigare i nostri impatti e generare valore condiviso.

Passione

In tutti i nostri prodotti c'è la passione che ognuno di noi mette nel proprio lavoro. Desideriamo che la nostra tradizione italiana sia apprezzata e rimanga un elemento di distinzione per qualità ed eccellenza.

Le sfide del settore

Tutti coloro che oggi operano nel settore agroalimentare si trovano a fronteggiare un ampio spettro di sfide che possono avere un significativo impatto dal punto di vista ambientale, sociale ed economico.

Le stime più recenti del 2019 mostrano che prima della pandemia, quasi 690 milioni di persone, ovvero l'8,9% della popolazione mondiale, soffriva la fame, aumentando di 10 milioni di persone in un anno e di quasi 60 milioni in cinque anni. A livello globale, l'insicurezza alimentare moderata o grave è aumentata tra il 2015 e il 2019 e ora colpisce circa il 25,9% della popolazione mondiale - circa 2 miliardi di persone1. La sicurezza alimentare globale è messa a rischio anche dalla scarsità delle risorse idriche dovuta all'intensità della domanda e ai cambiamenti climatici in atto negli ultimi venti anni2.

Tutto ciò dovrà essere fronteggiato in modo da assicurare che la crescente popola-zione mondiale abbia accesso a una adeguata nutrizione, tenendo anche in conside-razione gli impatti che il cambiamento climatico ha sulla produzione agricola. Produrre di più e meglio con meno risorse, ridurre gli sprechi, favorire una distribu-zione più equa: è la grande sfida con la quale i sistemi alimentari sono chiamati sempre più a confrontarsi, ponendo grande attenzione alla sostenibilità.

La Commissione Europea nel 2015 ha lanciato l'iniziativa "FOOD2030: Research and Innovation for Tomorrow's Nutrition and Food Systems", identificando le priorità nell'ambito della ricerca ed innovazione agroalimentare: nutrizione per diete salubri e sostenibili; rispetto dell'ambiente e del clima; efficientamento delle risorse e circo-larità; innovazione e coinvolgimento delle comunità. Ha preso così forma il concetto di filiera e si è arrivati all'idea di sostenibilità integrata attraverso la strategia "From Farm to Fork"3 dell'attuale Green New Deal europeo. La strategia "Dal produttore al consumatore", al centro del Green Deal, affronta in modo globale le sfide poste dal conseguimento di sistemi alimentari sostenibili, riconoscendo i legami inscindibili tra persone sane, società sane e un pianeta sano.

In questo contesto, le mutate abitudini alimentari dei consumatori, sempre più attenti a scelte alimentari sane, alla qualità dei prodotti e alla sicurezza di ciò che viene messo in tavola, e la crescente consapevolezza che le loro decisioni possono incidere in maniera decisiva sulla sostenibilità del sistema, pongono alcune questioni che gli attori del settore non possono trascurare.

• 1 Fonte:http://www.fao.org/sdg-progress-report/en/

• 2 Fonte: "The State of Food and Agriculture 2020. Overcoming water challenges in agriculture" (SOFA).

• 3 Per un approfondimento si vedahttps://ec.europa.eu/info/strategy/priorities-2019-2024/european-green-deal/actions-being-taken-eu/farm-fork_it

QUALITÀ E SICUREZZA Sono alla base delle sfide di sostenibilità per il settore, poiché clienti e consumatori pongono particolare attenzione a questo tema (in alcuni casi sono disposti a pagare di più per prodotti che percepiscono come maggior-mente sicuri e di qualità). Nel corso degli ultimi anni, su questi temi si sono affermati diversi standard (ad esempio IFS, BRC).	PERDITE E SPRECHI ALIMENTARI È un tema sul quale c'è una crescente atten-zione, poiché si stima che circa 1/3 dell'intera produzione alimentare mondiale viene spre-cata. In alcuni paesi sono state introdotte le prime normative volte a ridurre gli sprechi lungo l'intera filiera. In qualsiasi altro settore industriale inefficienze simili sarebbero considerate inaccettabili.	SANE SCELTE NUTRIZIONALI La corretta nutrizione riveste un ruolo fonda-mentale nella prevenzione di un gran numero di patologie, quali le cosiddette «malattie del benessere». C'è una forte attenzione alla lavorazione degli alimenti e alla riduzione di sale, zucchero e grassi, nonché verso le nuove esigenze (bio, gluten free, ecc.). Un'attenzione particolare dovrebbe essere posta all'efficacia delle etichette e all'educazione dei consumatori.	ETICITÀ NELLA FILIERA La filiera del pomodoro in particolare, e dell'ortofrutta in generale, negli ultimi anni in Italia è stata oggetto di forti pressioni legate alle condizioni di lavoro delle persone nei campi (lavoro in nero, caporalato, lavoratori migranti, sicurezza). Le aziende sono chia-mate a impegnarsi nell'eradicare tali pratiche nelle proprie filiere. Anche la normativa è stata aggiornata per fornire maggiori tutele.
TRACCIABILITÀ Questa tematica è in qualche modo collegata ad altre sfide (sicurezza, sprechi, eticità nella filiera). Conoscere chiaramente la provenienza di un prodotto (o dei suoi ingre-dienti) è diventato un elemento decisivo nelle scelte dei consumatori, poiché lo considerano un impegno di trasparenza e affidabilità del prodotto.	SMART FARMING Lo sviluppo tecnologico e la digitalizzazione potrebbero consentire di affrontare in maniera efficace alcune sfide cruciali per il settore agricolo. I sistemi di monitoraggio digitale e il precision farming forniscono nuove tecniche per fronteggiare, ad esempio, lo spreco idrico, il sovra sfruttamento del suolo, l'utilizzo di agenti chimici e le ripercus-sioni sugli ecosistemi.	UTILIZZO EFFICIENTE DELLE RISORSE L'uso efficiente delle risorse consente, molto spesso, di coniugare riduzione dei costi e benefici ambientali. Alcune risorse sono ormai sotto la lente di ingrandimento da tempo: il suolo, l'acqua e l'energia, altre stanno assu-mendo sempre maggiore importanza, come ad esempio la riduzione degli imballaggi e la loro riciclabilità.	SVILUPPO E CRESCITA LOCALE In questo settore, la catena del valore è in grado di incidere, in positivo e in negativo, sia nelle comunità locali in cui si coltivano i prodotti sia in quelle in cui sono presenti gli impianti di lavorazione. In entrambi i casi il legame con i territori è particolarmente importante e le aziende possono fare la differenza in termini di sviluppo occupazi-onale e di crescita locale.

Le sfide del settore

Fronteggiare attivamente queste sfide contribuisce in maniera decisa anche al perseguimento degli obiettivi di sviluppo sostenibile (Sustainable Development Goals - SDGs4) delle Nazioni Unite, il cui raggiungimento è stato reso ancora più impegnativo dalla crisi sanitaria dovuta alla pandemia. Gli SDGs sono il risultato di un ampio processo di consultazione composto da sondaggi, presentazioni, gruppi di lavoro e incontri con le imprese e fissano obiettivi su una serie di questioni globali che richiedono un'azione urgente. Approvati nel 2015, i 17 SDGs, declinati in 169 traguardi, hanno lo scopo di mobilitare le forze di tutti gli attori, tra i quali le istitu-zioni e le organizzazioni, ma anche le aziende e la società civile, al fine di raggiun-gere tre traguardi fondamentali d'interesse comune entro l'anno 2030: porre fine alla povertà estrema; combattere la disuguaglianza e l'ingiustizia; porre rimedio al cambiamento climatico. I principi su cui sono stati definiti gli SDGs costituiscono la chiave per ripartire nel modo migliore dopo l'emergenza Covid-19.

La Doria contribuisce al raggiungimento di 15 obiettivi di sviluppo sostenibile (Sustainable Development Goals - SDGs). Tale impegno è formalizzato nel piano di Sostenibilità 2020-2022 approvato dal CDA del 28 gennaio 2020 ed aggiornato a marzo 2021 con nuovi obiettivi e con risultati raggiunti al 20206. Il Piano di Sostenibilità rappresenta la visione strategica a tre anni di La Doria in materia di sostenibilità e declina obiet-tivi strategici, operativi e target colle-gandoli agli SDGs e ai temi materiali.

La Doria incorpora i Dieci Principi del Global Compact delle Nazioni Unite5 in stra-tegie, politiche e procedure ponendo le basi per una cultura di integrità e per un successo a lungo termine. A tal fine, promuove e rispetta i diritti umani proclamati a livello internazionale (principio 1), assicurandosi di non essere nemmeno indiretta-mente complici di alcuna violazione degli stessi (principio 2); sul lavoro, sostiene la libertà di associazione dei lavoratori e il diritto alla contrattazione collettiva (prin-cipio 3) e rifiuta forme di lavoro forzato e obbligatorio (principio 4), di lavoro minorile (principio 5) e di ogni forma di discriminazione in materia di impiego (principio 6). Sull'ambiente, La Doria, mantiene un approccio preventivo nei confronti delle sfide ambientali (principio 7), e al contempo intraprende iniziative per promuovere la responsabilità sul tema (principio 8) incoraggiando la ricerca, lo sviluppo e la diffu-sione delle nuove tecnologie (principio 9). Infine, si impegna a contrastare la corru-zione in ogni sua forma, incluse l'estorsione e le tangenti (principio 10).

I 17 obiettivi delle Nazioni Unite rappresentano per le imprese un framework di rife-rimento concreto per integrare le pratiche di sostenibilità all'interno delle proprie strategie di medio e lungo termine, contribuendo di fatto al loro raggiungimento.

In particolare, esistono forti collegamenti tra gli SDGs e le tre dimensioni chiave che li caratterizzano: economica, sociale e ambientale.

SOCIALE

ECONOMICO

AMBIENTALE

• 4 Per un approfondimento si vedahttp://www.un.org/sustainabledevelopment/sustainable-development-goals/

• 5 Fonte:https://www.unglobalcompact.org/what-is-gc/mission/principles

• 6 Si evidenzia che l'aggiornamento del piano è stato approvato nella seduta del C.d.A. del 15 marzo 2021.

Piano di sostenibilità

In coerenza con gli indirizzi strategici delineati nel Piano industriale, il Piano di Sostenibilità contiene gli obiettivi strategici collegati a sei pilastri, ovvero:

• • Governance e cultura della Sostenibilità;

• • Capitale Umano e Know How Aziendale;

• • Tutela dell'ambiente e climate change;

• • Catena di fornitura responsabile;

• • Comunità e territorio;

• • Prodotto e centralità del cliente.

Pilastro Strategico	GOVERNANCE E CULTURA DELLA SOSTENIBILITÀ
Obiettivo Strategico	Integrazione della sostenibilità nelle strategie di business

Obiettivi operativi

Target

Azioni /Risultati 2020

Introduzione nei sistemi di performance management di obiettivi legati alla sostenibilità	Inserimento obiettivi legati alla sostenibilità per il 100% dei Direttori coinvolti nell'attuazione del Piano	Tale obiettivo è stato discusso nel Comitato Remunerazione e Nomine. Nella definizione degli MBO per l'anno 2021 sarà presente un indice composito di sostenibilità creato ponderando 4 KPI di tipo ambientale e sociale
Organizzazione di corsi di formazione per sensibilizzare i dipendenti sulle tematiche di sostenibilità	Almeno un corso di formazione annuale su tematiche di sostenibilità	Sono stati erogati corsi di formazione sulla piattaforma e-learning sia sul Codice Etico che su tematiche ambientali
Estensione Stakeholder Engagement ai clienti della controllata LDH e ripetizione Stakeholder Engagement ai dipendenti	Almeno una attività di Stakeholder Engagement ai dipendenti	Sono stati predisposti i questionari per i clienti della Controllata LDH e caricati sulla piattaforma per la condivisione
Creazione competenze adeguate alla progressiva digitalizzazione dei processi aziendali	Previsione corsi di formazione relativi alla digital trasformation per Area	Il processo di digitalizzazione è stato lanciato attraverso l'approvazione del progetto LD2. Durante l'implementazione le competenze sono acquisite attraverso un sistema di learning by developing. A valle della digital trasformation saranno definiti approfondimenti formativi mirati per illustrare come utilizzare al meglio i nuovi strumenti
Organizzazione Induction ai membri del CDA sulle tematiche di Sostenibilità legate al business	Almeno un'attività di induction all'anno	Ad inizio anno è stata caricata per i membri del CDA sulla piattaforma e-learning il corso sui temi ESG
Sensibilizzazione dipendenti sull'impatto ambientale delle azioni quotidiane	Almeno un'attività di sensibilizzazione all'anno a tutti i dipendenti su tematiche di tutela ambientale	È stato erogato il corso di formazione sulla piattaforma e-learning atto a sensibilizzare i dipendenti all'adozione di comportamenti corretti al fine di ridurre al minimo gli impatti ambientali e conoscere la Politica Ambientale dell'azienda
Istituzionalizzazione Comitato Tecnico Sostenibilità	Almeno tre incontri all'anno del Comitato per monitorare stato avanzamento degli impegni presi nel Piano	È stato costituito il Comitato Tecnico Sostenibilità. Il Comitato si è riunito una volta in via informale e due volte formalmente

Pilastro Strategico	CAPITALE UMANO E KNOW HOW AZIENDALE	Temi Materiali • Qualità del sistema azienda
Obiettivo Strategico	Valorizzazione del capitale umano e del know how

Obiettivi operativi

Target

Azioni /Risultati 2020

Promuovere la cultura della sicurezza	Aumento del numero di ore di formazione/ sensibilizzazione sulla sicurezza pro capite	Il forte rallentamento delle ore di formazione sulla sicurezza è stato causato dall'evento pandemico Covid-19. Nel mese di dicembre sono ripresi gli incontri con i dirigenti preposti e RLS (rappresentati lavoratori per la Sicurezza) di tutti gli stabilimenti
Salvaguardia della salute e della sicurezza dei lavoratori	Transizione dal sistema di gestione OHSAS 18001 a quello previsto dalla norma UNI ISO 45001 -0,5% Riduzione dell'indice ponderato di frequenza (IF) (target al 2021); -3% Riduzione dell'indice ponderato di gravità (IG) (target al 2021)	A novembre si è transitati alla nuova norma UNI ISO 45001 Nel 2020 l'indice di frequenza si è ridotto del 7,01% rispetto a quello del 2019 L'indice di gravità si è ridotto del 40%
Rafforzamento del senso di appartenenza	Organizzazione annuale di attività sportivo/ricreative per i dipendenti	Ad inizio anno è stato organizzato il torneo di calcetto aziendale. L'emergenza sanitaria ha impedito l'organizzazione di ulteriori iniziative.
Miglioramento del Sistema di valutazione delle persone	Progetto Pilota di valutazione delle performance basato sul modello delle competenze per il 100% dei primi riporti delle Direzioni aziendali	Nel corso dell'anno è stato svolto un altro progetto che ha consentito la valutazione del potenziale di giovani manager finalizzato alla definizione di un percorso di sviluppo individuale delle competenze necessario a ricoprire ruoli di maggior responsabilità
Valorizzazione delle diversità e promozione dell'inclusione	Formalizzazione di un piano di attività triennale sulla diversità e l'inclusione	È in fase di finalizzazione un piano di attività da implementare nel prossimo triennio che prevede: la costituzione di un comitato interdipartimentale sulla diversity e l'inclusion, campagne di sensibilizzazione attraverso corsi di formazione e la creazione di una rubrica dedicata sul giornalino aziendale, partecipazione ad eventi e convegni sul tema, la messa a disposizione di esami diagnostici per le donne
Sviluppo di strumenti di retention per i talenti	Progetto Sviluppo di percorsi di carriera per il 100% dei nuovi assunti laureati in ingegneria	Il progetto è stato realizzato. È stato sviluppato un percorso di carriera per tutti i nuovi assunti laureati in ingegneria
Offrire pari opportunità	Gestione delle posizioni aperte preliminarmente attraverso un sistema di job posting	Nelle posizioni aperte la Società effettua preliminarmente il job posting. Nel 2020 sono state ricoperte attraverso una selezione interna, tra le altre, le posizioni di Export Area Manager, Buyer e Responsabile Logistica di Stabilimento

Pilastro Strategico	TUTELA DELL' AMBIENTE E CLIMATE CHANGE	Temi Materiali • Impatti Ambientali della produzione • Perdite e Sprechi alimentari • Diritti Umani e Responsabilità nella catena di fornitura • Sostenibilità del packaging • Ottimizzazione ed efficienza logistica
Obiettivo Strategico	Ottimizzazione nell'uso delle risorse e riduzione delle emissioni

Obiettivi operativi

Target

Azioni /Risultati 2020

Aumentare l'efficienza energetica e ridurre le emissioni di CO2	Attuazione progetto KM VERDE di compensazione emissioni di CO2 -1% riduzione di CO2 -0,5% riduzione indice ponderato di intensità energetica (target al 2021)	Il progetto in oggetto è stato completato Il target di riduzione dell'1% di emissioni CO2 è stato raggiunto
Ridurre l'impatto ambientale dei processi logistici	Utilizzo di fornitori con automezzi a minor impatto ambientale	Sono state mappate le flotte dei vettori attivi nel 2019 per classe di emissioni. È in corso il rilievo dei due vettori inseriti nel 2020. Il piano di miglioramento dei fornitori diverrà un elemento discriminante nella selezione
Ridurre gli sprechi	-5% riduzione del valore della distruzione degli alimenti sul valore della produzione
Proseguire con il sostegno allo sviluppo di un'agricoltura sostenibile	Estensione progetto pilota "App Blueleaf" finalizzata alla digitalizzazione dell'agricoltura +2% delle aziende agricole che utilizzano l'App Blueleaf	Il target dell'incremento del 2% è stato già raggiunto
Implementare le logiche di sostenibilità nelle procedure degli acquisti	+10% acquisto plastica riciclata sul totale	L'azienda ha deciso l'acquisto della plastica termo riciclata consentendo il raggiungimento dell'obiettivo prefissato
Consolidare rapporti di partnership con i clienti e fornitori al fine di sviluppare packaging sempre più sostenibili	Progetto Crystal (riduzione superficie imballaggio e incremento della percentuale di materiale da fonti rinnovabili per la confezione Tetra 200ml linea succhi): -14% CO2 e -13% plastica Progetto Clienti UK per eliminazione dell'imballaggio secondario in plastica	È in corso l'installazione della prima linea Crystal per la week 34 saremo operativi con il nuovo pack con gli obiettivi prefissati. Ad Ottobre inizieremo l'installazione della seconda Linea Crystal per cui per fine anno tutti i nostri pacchetti da 200 ml saranno "Crystal"; Per i clienti UK di LDH il progetto di eliminazione dell'imballaggio secondario in plastica è stato completato

Pilastro Strategico	CATENA DI FORNITURA RESPONSABILE	Temi Materiali • Diritti Umani e Responsabilità nella catena di fornitura
Obiettivo Strategico	Approvvigionamento responsabile e partnership con i fornitori

Obiettivi operativi

Target

Azioni /Risultati 2020

Proseguire con il sostegno allo sviluppo di un'agricoltura sostenibile	Mantenimento certificazione Friend of the Earth (Friend of the Earth promuove un modello di produzione agricola basato sull'integrazione di innovazioni volte alla riduzione dell'impatto ambientale delle colture e sul rispetto dei lavoratori impiegati lungo tutta la filiera produttiva)	La certificazione è stata confermata
Definizione e diffusione di standard socio-etico-ambientali per i fornitori e promozione di buone pratiche di sostenibilità presso i fornitori	+5% fornitori high risk sottoposti a audit Corsi di formazione/sensibilizzazione annuali su temi socio-ambientali	Gli audit sono stati effettuati come da programma. Il target del 5% è stato raggiunto è stato eseguito con successo il training on-line
Analisi del rischio all'interno della catena di fornitura	Mantenimento della ISO 26000(Guida alla responsabilità sociale) Mantenimento ISO 22500 (Rintracciabilità nelle filiere agroalimentari)	È stato confermato il mantenimento delle certificazioni
Sostegno finanziario ai fornitori strategici per la realizzazione dei progetti di crescita sul territorio e di internazionalizzazione e/o di rinnovamento delle strutture produttive	Attuazione Programma filiere Intesa San Paolo	Il programma è stato attuato

Pilastro Strategico	COMUNITA' E TERRITORIO	Temi Materiali • Sostenibilità Economica • Italianità • Perdite e sprechi alimentari
Obiettivo Strategico	Sviluppo socio-economico della comunità e del territorio

Obiettivi operativi

Target

Azioni /Risultati 2020

Realizzare progetti di valorizzazione del territorio	Adesione al FAI (Fondo Ambiente Italiano)	L'adesione al FAI è avvenuta. La Doria è attualmente golden donor
Promuovere lo sviluppo sociale ed economico delle comunità locali	Erogazione annuali di 1500 €' per un massimo di 12 Borse di studio ai migliori talenti di scuole secondarie di II grado in linea con le esigenze di assunzione dell'azienda Sostegno ad associazioni sportive locali	Nelle prime settimane del 2021 sono state erogate le borse di studio Nel 2020 sono state sostenute associazioni che si occupano di diversità e inclusione
Sostenere il Banco Alimentare ed altre associazioni benefiche	Erogazione liberale del 100% del prodotto invenduto idoneo al consumo umano	Anche nel periodo del lockdown abbiamo continuato a sostenere le associazioni benefiche per quanto possibile ed abbiamo effettuato donazioni verso Comuni e Protezione Civile. Abbiamo sostenuto le strutture sanitarie per l'emergenza dovuta alla pandemia

Pilastro Strategico	PRODOTTO E CENTRALITA' DEL CLIENTE	Temi Materiali • Qualità e Sicurezza dei prodotti • Tracciabilità • Innovazione • Qualità del sistema azienda
Obiettivo Strategico	Rafforzamento dell'immagine aziendale e della fiducia dei clienti

Obiettivi operativi

Target

Azioni /Risultati 2020

Rafforzare la comunicazione ed il coinvolgimento dei clienti sulla Sostenibilità	Estensione al 100% dei clienti della controllata LDH dello Stakeholder Engagement sulla Sostenibilità	Tale attività è stata avviata ed è in corso di esecuzione
Proporre ai clienti ricette innovative che incontrino i gusti dei consumatori (prodotti bio, vegani a ridotto contenuto di sale e zuccheri)	20 nuovi codici prodotto finito basati su ricette innovative	Sono stati realizzati più del doppio dei nuovi codici prodotto finito basati su ricette innovative
Riduzione dell'indicatore sui reclami	-1,5% reclami critici (sicurezza alimentare)	-1% riduzione dei reclami critici
Mantenimento certificazioni esistenti	Mantenimento delle certificazioni esistenti per Stabilimento e prodotto	Per il 2020 sono state mantenute tutte le certificazioni esistenti
Collaborazione con ONG (Organizzazioni non governative)	Mantenimento e sviluppo collaborazioni con Organizzazioni no profit (ETI)	Sono stati realizzati vari incontri con ETI finalizzati all'identificazione di opportunità di miglioramento nella gestione responsabile della filiera

Il Gruppo La Doria: un'alternativa alla marca

La nostra storia

Quella de La Doria è una storia di fami-glia, un viaggio iniziato nel lontano 1954 nell'agro nocerino-sarnese, ad opera di Diodato e Anna Ferraioli che sono stati capaci di guardare lontano ed immagi-nare il futuro, in una terra che, nel tempo, è divenuta il polo italiano della trasformazione del pomodoro. Un viaggio che parte da Angri e ad Angri torna seguendo un percorso che passa

da USA, Regno Unito, Giappone, Australia e attraversa tutta l'Europa.

Legalità, etica, trasparenza, rispetto dei diritti dei lavoratori, rispetto dell'ambiente, sviluppo del territorio guidano La Doria in quanto valori centrali e irrinunciabili che hanno accompagnato l'azienda in questi primi sessant'anni di lavoro. Questa è la nostra storia e vogliamo che sia anche il nostro futuro.

1954'60'70

LA NASCITA

LA DIVERSIFICAZIONE

L'ESPANSIONE

Nel 1954 viene fondata l'azienda e nel 1957 viene registrato il marchio La Doria.

La produzione si diversifica: insieme al pomodoro vengono prodotte salse condite, ortaggi, legumi, succhi e frutta sciroppata e si sviluppa la produzione interna di scatole metalliche. Inizia l'esportazione verso il Regno Unito, la gamma produttiva viene razionalizzata e, al contempo, vengono inseriti prodotti più innovativi per l'epoca come polpe e passate di pomodoro.

Nel 1973 la ditta individuale Fabbrica Conserve Alimentari Diodato Ferraioli si trasforma in La Doria S.n.c. di Diodato Ferraioli & Co. Continua l'espansione e l'ingresso in mercati esteri: Francia, Germania, Paesi Arabi ed Australia. Verso la fine degli anni '70 diventa società per azioni.

Siamo produttori di conserve alimentari a marchio delle catene distributive (private label). La nostra missione è " fornire ai nostri clienti prodotti di ottima qualità a prezzi altamente competitivi, alternativi alla marca "

'80'90'00

IL CAMBIO GENERAZIONALE

Sono stati anni difficili, non solo per la crisi di settore, ma anche per i danni provocati dal terremoto che misero in ginocchio l'azienda, costretta a chiedere l'amministrazione controllata.

Sono anche gli anni del cambio genera-zionale, i fratelli Antonio e Andrea Ferraioli prendono in mano le redini dell'azienda, dopo la morte del padre, e superano il momento di difficoltà. L'azienda decide di focalizzarsi strategi-camente sulla produzione a marchio del distributore.

LA QUOTAZIONE

Sono gli anni della quotazione in Borsa, finalizzata alla crescita. Nel 1996 La Doria acquisisce una quota di mino-ranza nella Delfino S.p.A. e il controllo della Pomagro S.r.l. Nel 1997 costitu-isce la joint venture con Gerber Foods per la commercializzazione dei prodotti La Doria nel Regno Unito e l'anno successivo acquisisce il controllo della Gerber La Doria Ltd, diventando forni-tore privilegiato di molte delle catene distributive più note nel Regno Unito. Nel 1999 viene rilevato un sito produt-tivo della Star e nasce il nuovo stabili-mento di Sarno.

LA LEADERSHIP

Viene adottato un piano di investimenti di oltre 70 miliardi di lire, volto all'e-spansione dei volumi, all'efficienza e alla riduzione dei costi di produzione. Con l'acquisizione dell'80% di Sana-frutta S.p.A., del 2004, La Doria diventa il secondo produttore italiano di succhi di frutta. Il controllo indiretto di Eugea Mediterranea permette a La Doria di aumentare del 30% la capacità produt-tiva nei derivati del pomodoro. Sono gli anni anche delle acquisizioni e delle fusioni con Pomagro S.r.l. e Sanafrutta S.p.A./Confruit G.

Nel 2012 nasce Tradizione Italiana, società consortile per promuovere le eccellenze del food Made in Italy sui nuovi mercati. Nel 2014 l'acquisizione dell'intero capitale sociale del Gruppo Pa.Fi.Al. S.r.l ha permesso a La Doria di diventare il primo produttore italiano di sughi pronti a marchio private label.

Un cuore produttivo

[GRI 102-2; 102-4; GRI 102-6]

I nostri prodotti

Il Gruppo La Doria produce in 6 stabilimenti in Italia e distribuisce i propri prodotti in tutto il mondo.

DERIVATI DEL POMODORO

LEGUMI, VEGETALI E PASTA

SUCCHI DI FRUTTA

Il Gruppo La Doria è il primo produttore europeo di pelati e polpa di pomodoro nel segmento retail. La linea comprende pomodori pelati, polpe e passate (anche aromatizzate) e pomodorini.

La Doria è il primo produttore europeo di legumi conservati nel segmento retail. La linea comprende legumi lessati, baked beans, red kidney beans, zuppe pronte, minestroni e pasta in scatola in salsa di pomodoro.

La Doria è tra i principali produttori italiani di succhi e bevande di frutta. Rientrano nella linea nettari, succhi 100% e bevande.

SUGHI PRONTI

ALTRI PRODOTTI

La Doria è il primo produttore europeo di sughi pronti a marchio del distribu-tore. La linea comprende sughi pronti a base di pomodoro, carne, pesto, bianchi, pesce, salse.

Prodotti commercializzati sul mercato britannico dalla controllata LDH: pasta secca, tonno e salmone in scatola, mais e altro.

Nel 2020, il Gruppo ha raggiunto un fatturato di 848,1 milioni di Euro. Il 97,1% del fatturato consolidato è generato dalla vendita di prodotti private label, mentre il 2,3% viene realizzato attraverso la vendita di prodotti a marchio aziendale7.

RIPARTIZIONE DEL FATTURATO PER LINEA DI PRODOTTO NEL 2020

7 La restante percentuale (0,6%) di fatturato viene realizzata attraverso la vendita di prodotti a marchio industriale.

Linea di prodotto	Ripartizione percentuale del fatturato
Derivati del pomodoro	21,2%
Legumi vegetali	27,1%
Derivati della frutta	8,5%
Sughi pronti	13,4%
Altri prodotti (LDH)	29,8%

Un cuore produttivo

IL GRUPPO LA DORIA

I marchi dei prodotti La Doria

La Doria è il masterbrand con cui il Gruppo commercializza pomodori, legumi e succhi di frutta prevalentemente in ItaliaLa Romanella è il marchio dedicato alla vendita di legumi, succhi di frutta e conserve di pomodoro nel canale discount

Vivi G è uno dei marchi storici dei succhi di frutta nel mercato italiano

IIl marchio Cook Italia è stato creato per il mercato britannico, identifica la qualità premium e l'eccellenza dei prodotti Made in Italy nel Regno Unito (il pomodoro, la pasta, grated cheese, pizza kit)Althea e Bella Parma sono i marchi per lavendita di sughi pronti principalmente sulmercato italiano

I mercati di riferimento

Una decisa vocazione internazionale contraddistingue La Doria, un'apertura all'e-stero ormai consolidata che ha permesso alla Società di acquisire credibilità e promuovere l'affermazione dell'italianità dei propri prodotti su alcuni specifici mercati.

Il principale mercato di sbocco dei prodotti La Doria è il Nord Europa, e in particolare il Regno Unito, grazie soprattutto alla controllata LDH (La Doria) LTD. Gli altri mercati in cui la Società può vantare un'ottima posizione sono rappresentati dalla Germania, dai Paesi Scandinavi, dai Paesi dell'est, dall'Australia e dal Giappone. La Doria è il primo esportatore di derivati del pomodoro e baked beans a marchio del distributore nel Regno Unito; il gruppo detiene anche la leadership nell'esportazione dei derivati di pomodoro in Australia e Giappone.

Nonostante tale vocazione internazionale, l'Italia rimane un mercato di riferimento dove La Doria si colloca al primo posto nel mercato dei legumi, dei succhi di frutta e dei sughi pronti a marchio private label.

RIPARTIZIONE DEL FATTURATO PER AREA GEOGRAFICA

(Giappone)

Asia

RIPARTIZIONI DEL FATTURATO DI OGNI LINEA PER AREA GEOGRAFICA DI RIFERIMENTO

DERIVATI DEL POMODORO 11,11% 62,76%

LEGUMI, VEGETALI E PASTA 19,87% 55,99%

7,63%

• 7,34% 9,01%

  2,15%

• 13,22% 1,25% 5,35% 4,32%

DERIVATI DELLA FRUTTA0,43%

69,32%

30,25%

0,4

SUGHI PRONTI 22,57% 36,11% 27,18%

0,77% 8,55% 4,82%

ItaliaNord EuropaResto EuropaAsiaOceaniaAltri paesi

[GRI 102-10; GRI 102-48; GRI 303-1; GRI 305-1; GRI 305-2; GRI 305-48]

Angri

SUPERFICIE

101.000 mq

ORE LAVORATE 2020

519.049

PRODUZIONE

CERTIFICAZIONI

Pomodori conservati, Pasta in scatola, Legumi conservati, Succhi, nettari e bevande di frutta, Scatole e coperchi in banda stagnata.

ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, BRC, IFS, KOSHER, ORGANIC, ISO 22005 e FDA FOOD SAFETY.

DIPENDENTI A TEMPO INDETERMINATO 223

DIPENDENTI A TEMPO DETERMINATO 15

DIPENDENTI STAGIONALI 195

QUANTITÀ PRODOTTA (KG NETTI)

DERIVATI DEL POMODORO

LEGUMI E VEGETALI SUCCHI DI FRUTTA

TOTALE

2020 47.487.328 130.732.763 63.864.675 242.084.766

ACQUA PRELEVATA

ACQUE SOTTERRANEE IN ML

2019 1.024

2020 1.011

EMISSIONI GHG

EMISSIONI DIRETTE (SCOPO 1) IN TONNELLATE

EQUIVALENTI DI CO2 EQ

EMISSIONI INDIRETTE (SCOPO 2) IN TONNELLATE

DI CO2 - LOCATION BASED

8 L'indice di intensità delle emissioni GHG, GHG Intensity (tCO2/ton di prodotto), è calcolato considerando il totale delle emissioni di Scopo 1 e Scopo 2.

GHG INTENSITY (TON CO2/TON DI PRODOTTO) -

LOCATION BASED

2019

20.917

1.266

2020

21.985

1.315

0,07

0,07

Sarno

SUPERFICIE

179.000 mq

ORE LAVORATE 2020

365.583,5

PRODUZIONE

CERTIFICAZIONI

Pomodori conservati, Legumi conser-vati, Zuppe, Succhi, nettari e bevande di frutta, Sughi pronti e Scatole in banda stagnata.

ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, BRC, IFS, ORGANIC, KOSHER, HALAL, ISO 22005 e FDA FOOD SAFETY.

DIPENDENTI A TEMPO INDETERMINATO 160

DIPENDENTI A TEMPO DETERMINATO 9

DIPENDENTI STAGIONALI 104

QUANTITÀ PRODOTTA (KG NETTI)

DERIVATI DEL POMODORO

LEGUMI E VEGETALI SUCCHI DI FRUTTA

SUGHI PRONTI

TOTALE

2020 38.480.212 142.906.529 8.449.471 9.041.334 198.877.545

ACQUA PRELEVATA

ACQUE SOTTERRANEE IN ML

2019

2020

747 881

EMISSIONI GHG

EMISSIONI DIRETTE (SCOPO 1) IN TONNELLATE

EQUIVALENTI DI CO2 EQ

EMISSIONI INDIRETTE (SCOPO 2) IN TONNELLATE

DI CO2 - LOCATION BASED

GHG INTENSITY (TON CO2/TON DI PRODOTTO) -

LOCATION BASED

2019 2020

12.264

5.567 0,04

13.012

5.657 0,037

Fisciano

SUPERFICIE	ORE LAVORATE 2020
112.000 mq	161.613,5
PRODUZIONE	CERTIFICAZIONI
Pomodori e legumi conservati, Sughi	ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, BRC,
pronti.	IFS, ORGANIC, KOSHER, ISO 22005 e
FDA FOOD SAFETY.
45
0
241

DIPENDENTI A TEMPO INDETERMINATO

DIPENDENTI A TEMPO DETERMINATO

DIPENDENTI STAGIONALI

QUANTITÀ PRODOTTA (KG NETTI)

DERIVATI DEL POMODORO

LEGUMI E VEGETALI

SUGHI PRONTI

TOTALE

2020 50.082.474 14.949.393 239.668 65.271.535

ACQUA PRELEVATA

ACQUE SOTTERRANEE IN ML

ACQUEDOTTO O ALTRA FONTE MUNICIPALE IN ML

2019 201 0,472

2020 154 0,723

EMISSIONI GHG

EMISSIONI DIRETTE (SCOPO 1) IN TONNELLATE

EQUIVALENTI DI CO2 EQ

EMISSIONI INDIRETTE (SCOPO 2) IN TONNELLATE

DI CO2 - LOCATION BASED

GHG INTENSITY (TON CO2/TON DI PRODOTTO) -

LOCATION BASED

2019

6.222

2.086 0,12

2020

5.518

1.887 0,11

Lavello

SUPERFICIE

266.000 mq

ORE LAVORATE 2020

138.646

PRODUZIONE

CERTIFICAZIONI

Pomodoro conservati e Purea di frutta.

ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, BRC, IFS, KOSHER, ORGANIC, ISO 22005.

DIPENDENTI A TEMPO INDETERMINATO

DIPENDENTI A TEMPO DETERMINATO

DIPENDENTI STAGIONALI

192

278

QUANTITÀ PRODOTTA (KG NETTI)

DERIVATI DEL POMODORO

PUREE DI FRUTTA

TOTALE

2020 42.351.676 3.517.202 45.868.878

ACQUA PRELEVATA

ACQUE SOTTERRANEE IN ML

ACQUEDOTTO O ALTRA FONTE MUNICIPALE IN ML

ACQUE CONSORTILI9

2019 0 4,378 332

2020 0 5,421 241

EMISSIONI GHG

EMISSIONI DIRETTE (SCOPO 1) IN TONNELLATE

EQUIVALENTI DI CO2 EQ

9 L'acqua industriale utilizzata per la lavorazione presso lo Stabilimento di Lavello è fornita dal consorzio di bonifica della Basilicata istituito con legge regionale n°1 del 2017 mentre l'acqua potabile viene fornita dall'acquedotto locale.

EMISSIONI INDIRETTE (SCOPO 2) IN TONNELLATE

DI CO2 - LOCATION BASEDGHG INTENSITY (TON CO2/TON DI PRODOTTO) -

LOCATION BASED

2019

4.223

1.184

2020

4.183

1.248

0,12

0,11

Faenza

SUPERFICIE

24.000 mq

ORE LAVORATE 2020

21.487

PRODUZIONE

CERTIFICAZIONI

Puree di frutta.

ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001,

ORGANIC, ISO 22005.

DIPENDENTI A TEMPO INDETERMINATO 9

DIPENDENTI A TEMPO DETERMINATO 0

DIPENDENTI STAGIONALI 59

QUANTITÀ PRODOTTA (KG NETTI)

PUREE DI FRUTTA

TOTALE

2020 11.078.350 11.078.350

ACQUA PRELEVATA

ACQUE SOTTERRANEE IN ML

ACQUEDOTTO O ALTRA FONTE MUNICIPALE IN ML

2019 77,2 3,107

2020 64,68 2,137

EMISSIONI GHG

EMISSIONI DIRETTE (SCOPO 1) IN TONNELLATE

EQUIVALENTI DI CO2 EQ

EMISSIONI INDIRETTE (SCOPO 2) IN TONNELLATE

DI CO2 - LOCATION BASED

GHG INTENSITY (TON CO2/TON DI PRODOTTO) -

LOCATION BASED

2019

764

344 0,10

2020

598

291 0,08

Parma

SUPERFICIE

110.000 mq

ORE LAVORATE 2020

262.622,5

PRODUZIONE

CERTIFICAZIONI

Sughi pronti e Pesti.

ISO 9001, ISO 45001, ISO 14001, BRC, IFS, ORGANIC, KOSHER, FDA FOOD SAFETY e ISO 22005.

DIPENDENTI A TEMPO INDETERMINATO

DIPENDENTI A TEMPO DETERMINATO

DIPENDENTI STAGIONALI

139 7

0

QUANTITÀ PRODOTTA (KG NETTI)

SUGHI PRONTI

TOTALE

2020 66.027.597 66.027.597

ACQUA PRELEVATA

ACQUE SOTTERRANEE IN ML

ACQUEDOTTO O ALTRA FONTE MUNICIPALE IN ML

2019 457,4 0,652

2020 491,6 0,383

EMISSIONI GHG

EMISSIONI DIRETTE (SCOPO 1) IN TONNELLATE

EQUIVALENTI DI CO2 EQ

EMISSIONI INDIRETTE (SCOPO 2) IN TONNELLATE

DI CO2 - LOCATION BASED

GHG INTENSITY (TON CO2/TON DI PRODOTTO) -

LOCATION BASED

2019

7.802

1.291 0,16

2020

7.663

1.099 0,13

gruppoladoria.it

Il viaggio dei nostri prodotti

[GRI 102-9]

Le due principali categorie di acquisto del Gruppo La Doria sono rappresentate dalle materie prime che l'azienda trasforma e dai materiali utilizzati per l'inscatolamento e l'imballaggio dei prodotti finiti.

Le materie prime che vengono trasformate sono indubbiamente gli acquisti maggior-mente sensibili, la strategia del Gruppo nella gestione della catena del valore è volta a instaurare solide relazioni di fiducia e collaborazione con i fornitori di queste materie prime, attraverso il contatto diretto nel Paese in cui le materie vengono coltivate, con l'intento sia di controllare il rispetto delle norme etiche, sia per sensibilizzare e formare i fornitori su aspetti che possono influenzare la qualità e la sicurezza dei prodotti. Il risultato di questo approccio è un forte consolidamento delle forniture e il mantenimento di relazioni solide nel tempo.

Per il pomodoro, prodotto al 100% in Italia, ogni anno vengono monito-rate le aziende agricole in Puglia, Basilicata, Campania e Lazio, in base a precisi focus etici: salute e sicurezza, libertà di associazione, retribuzione e orario di lavoro. Le attività produttive dei fornitori devono rispettare i principi del Codice Etico del Gruppo in materia di diritti umani, pratiche di lavoro e ambiente. Proprio il rapporto di collaborazione e confronto costante con i fornitori di pomodoro ha permesso al Gruppo di garantire il costante miglioramento della qualità del prodotto e di minimizzare gli sprechi. La collaborazione con le aziende che coltivano il pomodoro inizia, infatti, fin dalla fornitura dei semi della pianta; successivamente la collaborazione prevede il confronto con gli agricol-tori su aspetti quali i trattamenti fitosanitari da apportare e l'introdu-zione di alcune tecnologie volte a razionalizzare tali trattamenti e favorire l'utilizzo efficiente delle risorse, come ad esempio l'acqua in fase di irrigazione.

I legumi invece vengono acquistati prevalentemente in America del Nord e del Sud, poiché la capacità produttiva del nostro Paese non è suffi-ciente a coprire il fabbisogno produttivo nazionale; nonostante ciò, La Doria ha avviato un progetto specifico finalizzato all'approvvigionamento di ceci provenienti dall' Italia e dall' Argentina. L'azienda, nel caso dell'acquisto dei legumi sul mercato americano, si interfaccia con grandi realtà che si occupano della produzione; mentre, sul mercato asiatico, si interfaccia con dei collettori di materie prime che proven-gono dalla produzione di più coltivatori locali. Anche in questo caso, sono molte le attività di collaborazione che vengono messe in campo per cercare di garantire elevati standard di qualità e sicurezza dei prodotti.

La frutta fresca utilizzata per la produzione dei succhi proviene dall'Italia (albicocche, pere, pesche e mele) perché disponibile nelle quantità idonee e in prossimità degli stabilimenti di produzione.

Il viaggio dei nostri prodotti

Infine, per la produzione dei sughi e dei pesti, oltre ai fornitori di pomo-doro, devono essere presi in considerazione anche tutti i fornitori di quegli ingredienti che verranno inseriti nelle ricette. L'azienda tenden-zialmente si approvvigiona da fornitori locali per prodotti quali basilico, parmigiano e olio, che provengono da zone in prossimità degli stabili-menti dedicati a questa determinata produzione.

L'altro acquisto strategico è rappresentato dai materiali utilizzati per confezio-nare i prodotti, in questo caso La Doria da tempo ha deciso di investire per garantire che la principale quota di materiale venga realizzata all'interno dei principali stabili-menti, in modo da coprire la maggior parte del fabbisogno in banda stagnata autonomamente. Al contrario, per altri materiali quali il combi pack, le botti-glie in vetro e la carta per l'etichettatura dei prodotti, il Gruppo si rifor-nisce da soggetti terzi.

Una volta che i prodotti sono stati trasformati e predisposti per la vendita secondo i criteri concordati con i clienti, sono stoccati prevalentemente all'interno dei magazzini degli impianti di produzione; qualora questi non fossero sufficienti, vengono utilizzati magazzini esterni che sono relativa-mente vicini agli impianti.

La spedizione dei prodotti ai clienti può avvenire attraverso tre modalità: via nave, via gomma o via rete ferroviaria. La Doria organizza la propria logistica con l'obiet-tivo di sfruttare al meglio la vicinanza degli impianti con i porti di Napoli e Salerno al fine di ottimizzare la distribuzione nei paesi europei, mentre per la distribuzione in Italia continua ad essere privilegiato l'utilizzo di camion, adoperandosi per sensibilizzare i trasportatori nell'utilizzo di automezzi a minor impatto ambientale. I prodotti, infine, sono venduti ai consuma-tori con il marchio delle diverse catene di retailer clienti de La Doria.

Il Gruppo La Doria

[GRI 102-1; GRI 102-5; GRI 102-10]

Il Gruppo La Doria (di seguito anche la "Società" o "La Doria") è una Società leader nella produzione di derivati del pomodoro, di succhi e bevande di frutta, di legumi conservati e di sughi pronti prevalentemente a marchio del distributore (private label). In misura nettamente minore, la Società vende i prodotti sul mercato anche con marchi propri e per grandi aziende di marca italiane ed estere. La Doria, insieme alle sue società controllate, si è conquistata il posto di primo produttore europeo di legumi conservati, di pelati e polpa di pomodoro, di sughi pronti a marchio private label ed è tra i principali produttori italiani di succhi e bevande di frutta.

L'azienda è quotata alla Borsa Italiana dal 1995, attualmente nel segmento STAR e vanta posizioni di forza, in particolare all'estero, con una presenza consolidata in Nord Europa, Germania, Giappone e Australia.

STRUTTURA DEL GRUPPO

Famiglia Ferraioli 63%

La Doria S.p.A.

37%

FlottanteLDH (La Doria) LtdEugea Mediterranea S.p.A.

La Doria Usa, Inc.

Le società controllate del Gruppo sono:

• • LDH (La Doria) Ltd (controllo diretto al 58%), società di trading che gestisce la vendita dei prodotti del Gruppo sul mercato britannico. Commercializza anche altri prodotti, come il tonno e il salmone in scatola, pasta secca, ecc. Ad oggi la LDH (La Doria) Ltd è leader sul mercato britannico delle conserve di pomodoro, dei legumi e della pasta secca a marchio private label.

• • Eugea Mediterranea S.p.A. (controllo diretto al 98,67%), società produttrice di derivati del pomodoro e puree di frutta.

• • La Doria Usa, Inc., controllata al 100%, società costituita nel 2016 con l'obiettivo strategico di medio periodo dell'espansione commerciale sul mercato statuni-tense che offre ampie prospettive di sviluppo, in particolare per i sughi pronti di alta gamma.

Integrità e trasparenza

[GRI 102-11; GRI 102-12; GRI 102-16; GRI 102-18; GRI 102-48; GRI 205-1; GRI 205-2; GRI 207-1; GRI 405-1; GRI 412-2]

La Governance del Gruppo

Il sistema di Corporate Governance10 di La Doria S.p.A. è caratterizzato da un insieme di regole, comportamenti e processi volti a garantire un efficiente e trasparente governo societario e un efficace funzionamento degli organi di governo e dei sistemi di controllo. La Società aderisce ai principi e ai criteri applicativi contenuti nel vigente Codice di Autodisciplina delle società quotate, redatto dal Comitato per la Corporate Governance e promosso da Borsa Italiana. La Governance adottata da La Doria assi-cura la correttezza e la trasparenza nella gestione e nell'informazione e la tutela della totalità degli azionisti, in conformità alle best practices nazionali ed internazio-nali. Questo sistema è stato posto in essere dalla Società con la predisposizione e l'adozione di codici, principi, regole e procedure che disciplinano e regolano lo svol-gimento delle attività di tutte le strutture organizzative e operative della Società.

La struttura di corporate governance di La Doria è fondata sul Modello Organizzativo tradizionale e si compone, quindi, dei seguenti organi sociali: l'Assemblea degli Azio-nisti, il Consiglio di Amministrazione ed il Collegio Sindacale.

L'Assemblea degli Azionisti è l'organo collegiale che esprime la volontà dei soci. In particolare, l'Assemblea, in via ordinaria, approva il bilancio e nomina i componenti del Consiglio di amministrazione e del Collegio Sindacale. In via straordinaria, l'As-semblea delibera sulle modifiche statutarie e sulle operazioni di carattere straordinario.

Il Consiglio di Amministrazione ha un ruolo centrale, attraverso lo svolgimento di funzioni di indirizzo strategico, di coordinamento organizzativo, nonché, di verifica dell'esistenza dei controlli necessari per monitorare l'andamento della Società stessa. Inoltre, esso è investito dei più ampi poteri per l'amministrazione ordinaria della Società e, più precisamente, ha facoltà di compiere tutti gli atti che ritenga opportuni per il raggiungimento degli scopi sociali, esclusi soltanto gli atti che sono riservati in via esclusiva all'Assemblea dei Soci. Tra i compiti del CDA rientrano la definizione della natura e livello di rischio compatibile con gli obiettivi strategici della Società, includendo nelle valutazioni i rischi che possono assumere rilievo nell'ottica della sostenibilità nel medio-lungo periodo dell'attività dell'emittente. A tale scopo la Società ha definito le linee di indirizzo del Sistema di Controllo Interno e di Gestione dei Rischi, aggiornate e approvate dal Consiglio di Amministrazione nella nuova versione nella seduta del 13 maggio 2020; ha adottato il Modello di organizzazione, gestione e controllo ai sensi del D. Lgs. n. 231/01; ha approvato il Piano di Sostenibi-lità e le Politiche.

Il Consiglio si compone di 9 membri di cui 4 Amministratori Indipendenti. La presenza di 4 Amministratori donne garantisce l'equilibrio tra i generi. In seno al Consiglio sono stati istituiti il Comitato Remunerazione e Nomine ed il Comitato Controllo, Rischi e Sostenibilità aventi funzioni consultive e propositive. Il Consiglio di Ammini-strazione nella riunione del 23 gennaio 2019 ha infatti attribuito al CCR i compiti in materia di sostenibilità, per tale intendendosi i processi, le iniziative e le attività fina-lizzate a presidiare l'impegno della Società per lo sviluppo sostenibile lungo la catena del valore. Il Comitato ha, tra gli altri, i seguenti compiti: la promozione dell'integrazione della sostenibilità nella strategia e nella cultura d'impresa; la supervisione dei temi di sostenibilità connessi all'esercizio delle attività d'impresa e alle dinamiche di interazione con gli stakeholder; l'esame del Piano di Sostenibilità e il monitoraggio dell'attuazione dello stesso; il monitoraggio dell'adeguatezza del

10 La Relazione annuale sulla Corporate Governance e la Relazione sulla Remunerazione sono consultabili sul sito aziendalewww.gruppoladoria.it rispettivamente nelle sezioni dedicate alla

Corporate Governance e alle Investor Relations.

Codice Etico e la sua effettiva attuazione. Il Collegio Sindacale vigila sull'osservanza della Legge, dello Statuto, delle disposizioni del D. Lgs. 254 del 2016, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione, sull'adeguatezza dell'assetto organizzativo per gli aspetti di competenza, del sistema di controllo interno e del sistema amministra-tivo contabile, nonché sull'affidabilità di quest'ultimo nel rappresentare i fatti di gestione; sulle modalità di concreta attuazione delle regole di governo societario previste dal Codice di Autodisciplina cui la società aderisce e sull'adeguatezza delle disposizioni impartite dalla Società alle Società controllate. Il Collegio acquisisce conoscenza e vigila, per quanto di propria competenza, sull'attività sociale.

LA COMPOSIZIONE DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE AL 31/12/2020

Composizione del CdA

La competenza in materia di sostenibilità è demandata come sopra riportato al Comitato Controllo, Rischi e Sostenibilità che svolge funzioni propositive e consultive nei confronti del Consiglio di Amministrazione nella definizione di obiettivi, azioni ed indirizzi per promuovere una strategia che integri la sostenibilità nei processi di business finalizzata alla creazione di valore nel tempo per gli azionisti e per tutti gli altri stakeholder. In quest'ottica agli inizi del 2020 è stato approvato il Piano triennale di Sostenibilità 2020-2022 i cui obiettivi strategici sono legati a quelli del Piano Indu-striale, a quelli dell'agenda 2030 delle Nazioni Unite e declinati in obiettivi operativi e specifici target. La Società ha formalizzato la Politica sulla diversità e l'inclusione che descrive i principi e gli impegni della Società sulla valorizzazione delle diversità quale elemento basilare della sostenibilità nel medio-lungo periodo. Il Comitato ha il compito di attuare e monitorare la Politica di Sostenibilità, così come modificata ad inizio 2020, affinché venga promossa a tutti i livelli la cultura della sostenibilità ed il dialogo con gli stakeholder, due impegni imprescindibili per il raggiungimento dell'o-biettivo dell'integrazione della sostenibilità nelle strategie aziendali. Anche per il 2020 gli sforzi sono stati indirizzati sia alla sensibilizzazione interna sui temi della sostenibilità attraverso corsi di formazione specifici (Diritti Umani, Ambiente, Modello 231 e Codice Etico) erogati ai dipendenti e sia estendendo il processo di Stakeholder Engagement ai clienti e fornitori.

A conferma dell'importanza del tema nel 2018 è stata istituita una Funzione di "Sustainability Reporting" con compiti di coordinamento e aggregazione di dati, informazioni, progetti concernenti i temi di Responsabilità Sociale e ambientale che riporta direttamente al Presidente del Consiglio di Amministrazione. Tale Funzione riferisce al Comitato Controllo, Rischi e Sostenibilità sull'avanzamento delle attività

2019	2020
Totale membri	9	9
- uomini	6	5
- donne	3	4
< di 30 anni	0	0
30-50 anni	3	3
> di 50 anni	6	6
La Governance della Sostenibilità

necessarie alla rendicontazione non finanziaria: il Piano, le politiche, gli obiettivi, le iniziative, l'analisi di materialità e le attività di Stakeholder Engagement. La Doria ha definito e formalizzato in una procedura gestionale (PG. E3.4 "Predisposizione DNF") il processo per la redazione della Dichiarazione Consolidata di carattere Non Finan-ziario. Nel 2020 è stato istituito il Comitato Tecnico di Sostenibilità formato dai Diret-tori coinvolti nel processo di rendicontazione e dalla Funzione Sustainability Repor-ting allo scopo principale di:

• • contribuire al processo di definizione dei temi materiali;

• • condividere proposte e progetti in ambito ESG;

• • monitorare il raggiungimento degli obiettivi del Piano di Sostenibilità

• • diffondere la cultura della sostenibilità ad ogni livello.

Comunicazione con gli azionisti e attività di Investor Relations

Con il termine Investor Relations si intendono tutte le attività di comuni-cazione e di informazione finanziaria e non finanziaria tra l'azienda e la comunità degli investitori che rivestono un'importanza fondamentale nella costruzione di un rapporto di fiducia con il mercato finanziario.

In linea con le best practices e con le raccomandazioni del Codice di di Corporate Governance per le Società quotate, la funzione Investor Relations promuove il dialogo continuo con investitori istituzionali ed individuali e con gli analisti finanziari, assicurando la parità informativa ed una comunicazione traspa-rente, tempestiva ed accurata, al fine di favorire una corretta percezione del valore del Gruppo La Doria. Le attività di Investor Relations sono finalizzate a far crescere l'interesse e la conoscenza del business e delle attività intraprese sui temi ESG, delle strategie e delle prospettive future della Società al fine di consentire al mercato di giudicare con cognizione di causa il giusto valore e l'attrattività dell'investimento nell'azienda.

A questo fine, vengono utilizzati molteplici strumenti e canali di comunicazione:

• • documentazione istituzionale (Bilanci, relazioni infra-annuali, presentazioni societarie);

• • comunicati stampa;

• • incontri con analisti e investitori (roadshow, investor day, incontri one to one, group meeting) e conference call;

• • sito web.

Il sito internet della Società è costantemente e tempestivamente aggiornato con tutte le informazioni riguardanti il Gruppo La Doria e la documentazione societaria di maggior rilievo.

In particolare, nelle sezioni Corporate Governance e Investor Relations sono messe a disposizione le informazioni e la documentazione che rivestono rilievo per la comu-nità finanziaria e per gli azionisti in modo da consentire loro un esercizio consape-vole dei loro diritti.

Il modello di organizzazione e gestione ex D. Lgs. 231/2001 e il Codice Etico

Al fine di assicurare che il comportamento di tutti coloro che operano per conto o nell'interesse della Società sia sempre conforme ai principi di legalità, correttezza e trasparenza nella conduzione degli affari e delle attività aziendali, il Gruppo si è dotato dal 2008 di un Modello Organizzativo di Gestione e Controllo Interno ai sensi del D. Lgs. n. 231/200111 elaborato facendo riferimento sia alle indicazioni contenute nelle Linee Guida di Confindustria sia alla migliore pratica italiana esistente in materia. Il Modello La Doria è composto da una Parte Generale e da una Parte Speciale suddivisa in otto sezioni ciascuna dedicata ad una tipologia di reato presup-posto. In dettaglio, la sezione I è dedicata ai "Reati contro la Pubblica Amministra-zione", la sezione II ai "Reati Societari", la sezione III agli "Abusi di Mercato", la sezione IV ai "Reati sulla Salute e Sicurezza sul Lavoro", la Sezione V ai "Delitti contro l'indu-stria ed il Commercio", la sezione VI ai "Reati Ambientali", la sezione VII ai "Reati di impiego di cittadini di paesi terzi il cui permesso di soggiorno è irregolare" e la nuova sezione VIII ai "Reati Tributari". Per le diverse fattispecie di reato previste dal D.

Lgs.231/01 sono state identificate le aree a rischio reato diretto e quelle a supporto, le relative modalità di commissione e i presidi di controllo tesi alla riduzione del rischio reato.

Le sezioni della Parte Speciale del Modello sono state introdotte e/o aggiornate in seguito all'ampliamento del novero dei reati intervenuto negli anni e per tener conto dei cambiamenti organizzativi. Il Modello, dal 2011, ha subito aggiornamenti annuali.

Nel 2020 è stata aggiornata la sezione III "Abusi di mercato" della Parte Speciale del Modello Organizzativo al fine di recepire i nuovi presidi e l'aggiornamento di quelli esistenti finalizzati alla riduzione del rischio reato "Abuso di Informazioni Privile-giate" e "Manipolazione del Mercato". Tale aggiornamento è stato portato in approva-zione del CDA il 13 maggio 2020. Nell'ultimo trimestre del 2020 è iniziato il progetto "Reati Tributari" allo scopo di adeguare il Modello ai nuovi reati introdotti dalla L.

157/2019. La nuova sezione della Parte Speciale (Sezione VIII) è stata portata in approvazione al C.d.A. nella seduta del 15 marzo 2021.

Contestualmente all'adozione del Modello 231 è stato istituito il relativo Organismo di Vigilanza con il compito di vigilare sull'effettiva applicazione e adeguatezza dello stesso.

Per poter garantire un corretto ed efficace svolgimento dell'attività di vigilanza sul Modello, l'Organo di Vigilanza (O.d.V.) è composto da tre membri di cui un Consigliere non esecutivo indipendente, dal Presidente onorario e il Responsabile Internal Audit, che consentono la presenza al suo interno di tutte le conoscenze tecniche e le espe-rienze necessarie a svolgere questo compito. Inoltre, uno dei due consiglieri presente nell'O.d.V. è anche membro del Comitato per il Controllo, Rischi e Sostenibilità e ciò permette di utilizzare al meglio le sinergie nei controlli.

Al fine di verificare l'effettiva attuazione del Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo, l'Organismo di Vigilanza ha approvato un Piano di Vigilanza, in base al quale sono stati svolti audit operativi con il supporto della Funzione Internal Audit a copertura delle aree considerate nelle Sezioni Speciali del Modello Organizzativo.

Parte integrante del Modello è il Codice Etico e insieme rappresentano un ulteriore elemento di rigore e senso di responsabilità nei rapporti interni e con il mondo esterno e offre al contempo agli azionisti adeguate garanzie di una gestione effi-ciente e corretta. Nel 2019 è stata approvata la terza edizione del Codice Etico nel

11 La Parte Generale del Modello e il Codice Etico sono disponibili sul sito Internet della Societàwww.gruppoladoria.it, nella sezione Corporate Governance.

Anche la società controllata italiana Eugea Mediterranea ha adottato un proprio Modello Organizzativo.

CDA di novembre. Il nuovo Codice Etico, completamente rivisitato, è frutto dell'espe-rienza maturata in questi anni, delle richieste degli interlocutori e dei cambiamenti intercorsi. I cambiamenti organizzativi, i cambiamenti del contesto socioeconomico, la maggiore attenzione ai temi della Sostenibilità e l'accresciuto dialogo con gli stakeholder hanno portato alla necessità di una rivisitazione del documento cambiandone la funzione da strumento prevalentemente normativo a strumento a supporto della realizzazione della Responsabilità Sociale. Obiettivo principe del Codice Etico è quello di accrescere in tutte le persone di La Doria la capacità di condividere e divulgare comportamenti a supporto della crescita sosteni-bile, promuovendo il rispetto delle diversità e diffondendo una vera e propria cultura dell'integrità. La Doria incoraggia tutti gli stakeholder a segnalare casi di possibile violazione del Codice Etico, assicu-rando loro un'attenta ed efficace gestione delle medesime. Nel 2020 l'Organismo di Vigilanza (O.d.V.) ha ricevuto una segnala-zione in merito al presunto mancato rispetto del Codice Etico; la stessa è stata verificata e archiviata in quanto infondata. La Società adotta una procedura "Segnalazioni all'ODV" finalizzata a gestire correttamente i canali di comunicazione diretta per la tempestiva segnalazione di eventuali violazioni e irregolarità riguardanti il Modello di Organizzazione Gestione e Controllo, il Codice Etico ed in generale il sistema di controllo interno aziendale. La Doria consente a chiunque venga a conoscenza di casi di violazioni e irregolarità di segnalarle attraverso la e-mail [e-mail] in forma anonima attraverso l'utilizzo della posta ordinaria indirizzata all'at-tenzione dell'Organismo di Vigilanza, Via Nazionale 320, Angri, SA. Per favorire la conoscenza del canale informativo suddetto e delle relative modalità di utilizzo, La Doria ha predisposto, attraverso la piattaforma e-learning, corsi di formazione. Nel 2020 circa il 28% dei dipendenti ha seguito il corso sul Codice Etico.

A tutti i neoassunti viene erogata formazione sugli aspetti del Codice Etico.

Lotta alla corruzione

L'azienda è impegnata già da diversi anni sul tema della lotta alla corruzione ricono-scendo i suoi effetti negativi sulla crescita socio-economica del paese. Questo impegno è riflesso negli strumenti implementati per l'identificazione, la prevenzione e il controllo dei rischi di corruzione: il Modello Organizzativo 231 e il Codice Etico come sua parte integrante.

La Doria ha identificato nel Modello Organizzativo le aree a rischio reato corruzione e i controlli posti a presidio delle stesse. In dettaglio, ha redatto e divulgato ai suoi dipendenti le procedure "Gestire Omaggi" e "Rapporti con la Pubblica Amministra-zione" allo scopo di prevenire il reato di corruzione sia attiva che passiva. Il divieto di offrire o accettare "ogni offerta che tenda a sollecitare un favore, anche solo per accelerare un atto dovuto" è espressamente contenuto nel Codice Etico aziendale, oggetto di attività di informazione e formazione.

I presidi implementati hanno permesso l'attribuzione del rating di legalità alla Capo-gruppo con il massimo del punteggio da parte dell'Autorità Garante della Concor-renza e del Mercato (AGCM). Il rating assegnato nel 2017 è stato rinnovato a giugno del 2019.

La Controllata estera adotta una propria politica anti-bribery.

Nell'ambito della formazione sul D. Lgs. 231/01, si fa riferimento anche ai reati presupposto ivi previsti tra cui quelli relativi alla corruzione della Pubblica Ammini-strazione, Corruzione fra privati e Istigazione alla Corruzione. Nel 2020 circa il 15% dei dipendenti ha seguito il corso sulla parte Speciale del Modello Organizzativo ex D. Lgs. 231/01 dedicata ai reati contro la Pubblica Amministrazione.

Il sistema di controllo interno e di gestione dei rischi

Il Sistema di Controllo Interno e di gestione dei rischi, pilastro sul quale la Corporate Governance è incardinata, costituisce l'elemento catalizzatore di soggetti e funzioni che, ognuna per la propria competenza, contribuiscono alla conduzione dell'impresa in modo sano, corretto e coerente con gli obiettivi di risk management. Il coordina-mento tra i vari soggetti coinvolti nel sistema di controllo interno e gestione dei rischi è perseguito attraverso la condivisione tra gli stessi di tutte le informazioni di rilievo inerenti al predetto sistema. La condivisione di tali informazioni avviene in modo istituzionale attraverso la partecipazione dei principali attori del sistema di controllo interno e gestione dei rischi alle riunioni del Comitato Controllo e Rischi. In partico-lare, partecipano al Comitato, oltre ai tre membri, anche consiglieri indipendenti il Responsabile Internal Audit, il Responsabile Affari Legali in qualità di segreteria e tutti i membri del Collegio Sindacale, nonché, per le riunioni aventi ad oggetto tema-tiche di natura finanziaria e di compliance alla L. 262, il Dirigente Preposto. L'Ammi-nistratore incaricato del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi ha incontri settimanali con il Responsabile della Funzione di Internal Audit, nel corso dei quali vengono discussi i rilievi eventualmente emersi in sede di svolgimento del Piano di Audit.

Il sistema di gestione dei rischi aziendali, ERM (Enterprise Risk Management) prevede un approccio preventivo che, attraverso il processo di identificazione, valu-tazione, gestione e monitoraggio dei principali rischi, contribuisce a supportare processi decisionali consapevoli, nonché, ove possibile, alla traduzione dei principali rischi in opportunità e vantaggio competitivo.

La metodologia adottata per la valutazione dei rischi aziendali è quella del self-as-sessment, che consiste in un processo auto-diagnostico eseguito dai referenti dei singoli ambiti di operatività e volto a fornire la stima prospettica - in termini di proba-bilità e impatto -dei potenziali eventi pregiudizievoli sulla base della percezione di rischiosità che i Responsabili delle Direzioni/Funzioni hanno nei confronti dei processi afferenti al proprio ambito.

Il Sistema di Gestione dei Rischi di La Doria è strutturato per identificare, valutare e gestire tutti i rischi che impattano sul suo business. Nell'ambito dei rischi non finan-ziari La Doria considera anche i rischi legati al cambiamento climatico, sia con rife-rimento a fenomeni atmosferici rilevanti che possano potenzialmente minacciare la continuità operativa del Gruppo (rischi fisici) sia in riferimento alla reazione della Società al cambiamento verso un'economia sostenibile (rischi di transizione); i rischi da eventi epidemiologici, i rischi legati alla filiera agricola delle principali materie prime trasformate nei nostri Stabilimenti; i rischi legati al crescente interesse da parte della comunità e dei clienti verso processi industriali a minore impatto sull'am-biente; rischi di compliance (qualità, ambiente, sicurezza e fiscale); rischi legati a tematiche di responsabilità sociale quali ad esempio il rispetto delle corrette condi-zioni di lavoro che La Doria pretende da tutti i propri fornitori.

I cambiamenti climatici influenzano diversi settori e l'agricoltura è tra quelli maggior-mente esposti. In particolare, l'agricoltura e il cambiamento climatico sono legati da una relazione di causa-effetto. Il settore agricolo, infatti, genera rischi sul clima esubisce a sua volta gli impatti del cambiamento climatico. Si ritiene infatti che l'aumento della temperatura e la concentrazione di gas effetto serra nell'atmosfera riduca le rese e la qualità di molte colture. Il mutamento del clima, inoltre, impatterà sulla disponibilità di risorse idriche, sulla proliferazione di organismi nocivi per le piante condizio-nando di conseguenza la produzione agricola. La Doria per il suo business è esposta ai rischi su menzionati e per i quali ha messo in atto da tempo le azioni correttive sempre nell'ambito della sua sfera di azione per la gestione sosteni-bile delle risorse e del territorio, mediante approcci di mitigazione e adattamento. Sono state intraprese azioni tese a favorire il trasferimento di conoscenze e competenze ai nostri fornitori/agricoltori relative all'utilizzo di buone pratiche di sostenibilità per ridurre gli sprechi, sia di risorse natu-rali che relativi al prodotto, utilizzando la biodiversità come strumento per contrastare gli effetti sulle colture ed in particolare sul pomodoro. Per quanto riguarda invece i legumi, il trasferi-mento delle buone pratiche dell'agricol-tura sostenibile da un lato e la diversifi-cazione dei paesi di approvvigionamento dall'altro riducono il rischio di impatti economici sul business. Inoltre, l'adat-tamento al cambiamento climatico dell'impresa verso un modello più sostenibile può portare nel medio-lungo periodo a un rischio di transi-zione. Tali rischi si possono dividere fra rischi di compliance (legati a politiche e regolamentazioni, legali, reputazionali), rischi di mercato e rischi tecnologici. I governi nazionali e le istituzioni sovra-nazionali sono sempre più attivi nell'i-deazione e implementazione di politiche

che permettano di ridurre l'impatto climatico delle attività economiche. Questo significa che le aziende si trovano a dover rispettare regole che impongono, ad esempio, massimi livelli di efficienza energetica e/o minimi di emissione di gas serra. Il rischio di cambiamento climatico può essere legato anche al rischio di mercato che si realizza per le mutate preferenze dei consumatori orientati sempre più verso prodotti a basso impatto ambientale. La Doria per mitigare tale rischio e quello tecnologico, che impone l'adozione di avanzate tecnologie per contenere le emissioni, mette in campo investimenti tesi al miglioramento delle linee di produ-zione, alla riduzione dei consumi energetici e collabora con i propri fornitori al fine di ridurre la superficie del packaging e/o utilizzare materie prime rinnovabili e vegetali per minimizzare l'impatto sull'ambiente.

La diffusione della pandemia a livello globale ha impattato inevitabilmente non solo sugli individui ma anche sulle imprese. Il rallentamento generale del business in tutto il paese ha provocato un blocco dell'operatività e costretto le imprese a riorga-nizzare i processi al fine di adeguarsi alle misure definite dagli specifici protocolli in materia di salute e sicurezza negli stabilimenti. Inoltre, per il ricorso a forme orga-nizzative più agili (smart working) le aziende sono state maggiormente esposte anche a rischi legati alla sicurezza cibernetica. Per mitigare tali rischi, La Doria ha rafforzato, sin da subito, i presidi sull'area Salute e Sicurezza e predisposto specifici protocolli di sicurezza anti-contagio attenendosi rigorosamente alle linee guida fornite dal "Protocollo condiviso di regolazione delle misure per il contrasto e il contenimento della diffusione del virus Covid-19 negli ambienti di lavoro". La Doria, nell'intento di realizzare un'ampia ed effettiva condivisione e partecipazione del Management e di tutto il personale coinvolto alle tematiche legate al contenimento della diffusione nei luoghi di lavoro del Covid-19, ha istituito sin da subito un Comitato Centrale di Crisi, con la funzione di coordinamento delle attività dei singoli comitati di Stabilimento uniformando le azioni e le decisioni da attuare e monitorando lo stato di attuazione delle indicazioni operative.

Per quanto concerne i rischi legati alla compliance in materia di fiscalità, sicu-rezza alimentare, salute e sicurezza sul lavoro e ambiente, l'attività produttiva delle aziende del Gruppo e l'esistenza di una regolamentazione sempre più stringente in materia hanno determi-nato l'esigenza di prestare una forte attenzione a tali tematiche ponendo in essere tutti i presidi necessari a miti-garne i rischi. La Doria si è dotata di sistemi gestionali certificati allo scopo di monitorare continuamente il rispetto della normativa in materia di sicurezza alimentare, ambientale e tutelare l'inte-grità dei lavoratori. Tutti gli Stabilimenti La Doria sono certificati OHSAS 9001, ISO 45001 e ISO 14001. Tra i rischi di compliance si evidenzia anche quello relativo alla Responsabilità Ammini-strativa degli Enti (ex D. Lgs. 231/01) che La Doria mitiga attraverso l'adozione di un Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo finalizzato alla riduzione dei rischi reato presupposto ivi previsti e del Codice Etico sua parte integrante.

La protezione dei dipendenti è stata conseguita anche attraverso l'attuazione di un piano di smart working. Tale misura ha avuto come obiettivo oltre alla riduzione del rischio di contagio anche la conciliazione con le contingenti problematiche casa/ lavoro garantendo il regolare funzionamento delle attività aziendali. Lo stesso smart working ha coinvolto oltre il 50% del personale delle singole Direzioni.

Per quanto riguarda i dettagli sulle modalità di gestione dei rischi legati ai temi materiali, si rimanda ai singoli paragrafi di pertinenza.

Come tutte le industrie, La Doria produce, per sua natura, un impatto sull'ambiente in termini di consumo energetico, utilizzo di acqua e produzione di materiale di scarto. A tal fine ha effettuato investimenti per la riduzione dei consumi e degli sprechi monitorando le performance dei propri stabilimenti.

Nello specifico, tutti i rischi "critici" a cui La Doria S.p.A. è esposta sono illustrati nel dettaglio nel paragrafo "Rischi e incertezze" della Relazione sulla gestione.

Nell'ambito dei rischi cosiddetti reputazionali la Società risulta esposta al rischio relativo al monitoraggio del rispetto dei principi etici da parte della filiera di approv-vigionamento. Per mitigare tale rischio La Doria già nel 2014 ha avviato un monito-raggio della catena di fornitura del pomodoro in conformità alla Guida alla Respon-sabilità Sociale ISO 26000 e nel 2019 ha esteso tale monitoraggio anche alla filiera dei legumi. Nel 2019 ha ottenuto anche la certificazione "Friend of the Earth" che promuove un modello di produzione agricola basato sull'integrazione di innovazioni volte alla riduzione dell'impatto ambientale delle colture e sul rispetto dei lavoratori impiegati lungo tutta la filiera produttiva. A tal fine, la Doria ha stretto rapporti di collaborazione con l'Ethical Trading Initiative (ETI), associazione di imprese, sinda-cati e organizzazioni di volontariato che condividono l'impegno a migliorare le condi-zioni di lavoro lungo l'intera catena di fornitura.

Il dialogo con gli stakeholder

[GRI 102-13; GRI 102-40; GRI 102-42; GRI 102-43; GRI 102-44]

La Doria nel corso del 2020 ha proseguito il processo di miglioramento delle relazioni con i propri stakeholder, con lo scopo di riuscire a coinvolgerli sempre più nelle proprie scelte. Un efficace processo di stakeholder engagement, infatti, permette alle aziende di arricchire e di rendere più "sostenibili" le proprie decisioni strategiche e soprattutto di indirizzare la performance sociale, ambientale ed economica verso un'unica direzione di crescita.

Le modalità di coinvolgimento degli stakeholder e la frequenza del dialogo con ciascuno di essi varia a seconda dei temi affrontati e delle occasioni di confronto. Nel 2020 è stato esteso il progetto di consultazione ai clienti della controllata LDH (La Doria) ltd attraverso un questionario mirato a raccogliere opinioni, spunti e suggerimenti per migliorare il Bilancio di Sostenibilità.

Di seguito sono sintetizzate le principali modalità di comunicazione e le tematiche di interesse.

MODALITÀ E TEMI DI CONFRONTO CON GLI STAKEHOLDER

Mappa degli stakeholder

Modalità di coinvolgimento

Stakeholder

Sottogruppi

e comunicazione

Ambito tematico di interesse

AZIONISTI

CLIENTI

PERSONALE

ORGANIZZAZIONI SINDACALICOMUNITÀ FINANZIARIA

Azionisti di maggioranza Azionisti di minoranza	• Assemblea degli azionisti • Relazioni finanziarie periodiche • Dichiarazione non Finanziaria annuale • Relazione Corporate Governance
Clienti Italia Clienti Estero	• Incontri dedicati • Collaborazione nello sviluppo dei prodotti e nel miglioramento dei servizi • Visite presso gli stabilimenti • Somministrazione di questionari
Organi amministrativi Personale di Sede Personale di Stabilimento Organizzazioni sindacali	• Diffusione del Codice Etico • Incontri specifici e momenti di formazione • Intranet aziendale • Rivista aziendale (La Doria Magazine) • Somministrazione di questionari
• Incontri periodici
Investitori istituzionali Banche	• Sito web istituzionale • Comunicati stampa • Relazioni finanziarie periodiche • Dichiarazione non finanziaria annuale • Relazione Corporate Governance • Roadshow e incontri dedicati

• • Sostenibilità economica

• • Qualità del sistema azienda

• • Qualità e sicurezza dei prodotti

• • Perdite e sprechi alimentari

• • Qualità del sistema azienda

• • Sostenibilità economica

• • Diritti Umani e Responsabilità nella catena di fornitura

• • Tracciabilità

• • Impatti ambientali della produzione

• • Sostenibilità del packaging

• • Ottimizzazione ed efficienza logistica

• • Innovazione

• • Italianità

• • Qualità del sistema azienda

• • Salute e sicurezza sul lavoro

• • Sostenibilità economica

• • Qualità del sistema azienda

• • Salute e sicurezza sul lavoro

• • Sostenibilità economica

• • Sostenibilità economica

• • Qualità del sistema azienda

• • Impatti ambientali della produzione

Il dialogo con gli stakeholder

Mappa degli stakeholder

IL GRUPPO LA DORIA

Stakeholder

Sottogruppi

FORNITORIPUBBLICA AMMINISTRAZIONE E AUTORITÀ LOCALIASSOCIAZIONI

DI CATEGORIA E ALTRE ORGANIZZAZIONICOMUNITÀ LOCALI

Fornitori di materie prime Fornitori di beni Fornitori di servizi Società di consulenza	• Incontri specifici • Corsi di formazione su specifiche tematiche • Site visit • Sito web istituzionale • Contrattualistica • Somministrazione di questionari
Istituzioni governative Autorità regolatrici Organi di controllo PA Locale	• Incontri specifici • Convegni • Comunicazione istituzionale
Confindustria Associazione Nazionale Industriali conserve Alimentari Vegetali (Anicav) Federalimentare Unione Italiana Food (UIF) Associazione per le società Italiane per azioni (Assonime) Associazione Italiana delle aziende familiari (AIDAF)	• Adesione a Confindustria sia su base territoriale (Confindustria Salerno e Ravenna) che di categoria (ANICAV e UIF) e partecipazione alle attività • Unione Industriale Parmense • Organizzazione di eventi e convegni su specifiche tematiche
Scuole Università Associazioni	• Partnership • Coinvolgimento di Scuole e Università • Erogazione di Borse di Studio

Modalità di coinvolgimento e comunicazione

Ambito tematico di interesse

• • Tracciabilità

• • Perdite e sprechi alimentari

• • Diritti Umani e Responsabilità nella catena di fornitura

• • Ottimizzazione ed efficienza logistica

• • Sostenibilità economica

• • Qualità del sistema azienda

• • Sostenibilità economica

• • Qualità e sicurezza dei prodotti

• • Impatti ambientali della produzione

• • Qualità e sicurezza dei prodotti

• • Diritti Umani e Responsabilità nella catena di fornitura

• • Italianità

• • Perdite e sprechi alimentari

• • Tracciabilità

• • Qualità del sistema azienda

• • Sostenibilità economica

• • Impatti ambientali della produzione

• • Perdite e sprechi

TERRA

Qualità e sicurezza dei prodotti

Tracciabilità

Perdite e sprechi alimentari

[GRI 416-1; GRI 416-2; GRI 417-2; G4-FP5]

La qualità e la sicurezza dei prodotti è per noi un requisito imprescindibile, per questo siamo orientati ad elevare costantemente i nostri

standard di riferimento.

Oltre al rispetto delle normative vigenti in materia, presupposto necessario per operare, tutti i nostri stabilimenti hanno sistemi di gestione certificati ISO 9001 e ISO 22005; inoltre gli stabilimenti che producono per i Retailers sono certificati secondo i principali standard di riferimento per la sicurezza alimentare (IFS, BRC).

Queste certificazioni e i controlli che costantemente svolgiamo sui prodotti sono in grado di assicu-rare elevati livelli di sicurezza e qualità.

Qualità e sicurezza dei prodotti

La qualità in 3 passi

Selezionare accuratamente in tutto il mondo le aree geografiche per la produzione delle migliori materie prime. I territori di provenienza delle materie utilizzate dall'a-zienda vengono scelti sulla base di alcuni criteri che sono in grado di influenzare in maniera significativa la qualità dei prodotti. Parliamo di condizioni climatiche e mete-reologiche, di conformazioni morfologiche dei territori, delle caratteristiche speci-fiche dei terreni nei quali saranno coltivate le materie, e chiaramente della capacità produttiva dei terreni stessi. Proprio per assicurare queste condizioni, il team dedi-cato alla qualità effettua costanti visite nei campi dei fornitori di materie prime e veri-fica che essi siano in grado di rispettare i criteri richiesti da La Doria.

Sostenere i fornitori agricoli nell'acquisto delle migliori materie prime e degli stru-menti necessari alla coltivazione delle stesse. Inoltre, il controllo lungo la filiera garantisce la piena tracciabilità dei prodotti, dai campi agli scaffali. Per assicurare la più elevata qualità dei prodotti, in particolare del pomodoro che è il prodotto di punta, La Doria stessa si occupa di fornire agli agricoltori i semi da utilizzare. Questa scelta deriva da un approfondito studio delle caratteristiche che la materia prima deve avere per poter esprimere tutte le sue qualità in fase di trasformazione ma anche di garan-tire l'adeguata resistenza in fase di coltivazione, minimizzando in questo modo la necessità di interventi fitosanitari. La Doria accompagna la crescita dei frutti garan-tendo anche servizi di consulenza agronomica e specifiche sessioni di formazione con gli agricoltori su tematiche legate ad esempio all'utilizzo responsabile degli agro-far-maci, ovvero solo quando strettamente necessari, e di informazione sulle attenzioni da porre per assicurare la massima resa e la sicurezza dei prodotti. Tutti i fornitori, alla fine di ogni ciclo di produzione, vengono valutati in base alla quantità di materia prima conferita e alla sua qualità, che viene a sua volta valutata anche in base al numero di non conformità e reclami ricevuti da parte dei clienti.

Per tutte le principali materie prime (pomodoro, legumi e frutta), sono messi in campo una serie di controlli accurati e l'azienda collabora con i fornitori. Per i legumi, ad esempio, La Doria si interfaccia con grandi realtà produttive che sono impegnate in prima persona nel garantire elevati standard e accurati controlli rispetto alla qualità e sicurezza, che in ogni caso La Doria verifica ogni volta che riceve le partite di materie prime destinate alla produzione.

Investire costantemente nei più avanzati sistemi di produzione e di controllo automa-tici per il monitoraggio della qualità in ogni singola fase di lavorazione. Gli investi-menti del Gruppo volti all'automazione dei controlli e all'introduzione di avanzati sistemi di produzione sono un importante contributo per garantire la qualità e la sicu-rezza dei prodotti. Sono state introdotte con successo una serie di automazioni nei processi di raccolta, cernita e controllo delle materie prime, con l'obiettivo di minimiz-zare l'errore che può essere generato dal lavoro manuale. Questi sistemi non solo sono stati introdotti negli impianti de La Doria, ma sono stati promossi anche presso i fornitori di materie prime. L'investimento dell'azienda in tale ambito è rivolto anche alle risorse e all'organizzazione. Nel 2020, infatti, abbiamo proseguito con un programma di aggiornamento delle competenze nell'area Assicurazione Qualità attraverso l'organizzazione di un calendario di corsi specialistici, in collaborazione con una Società Esterna sui temi relativi alla legislazione estera, HACCP, settore MOCA, Food Fraud, gestione audit interni Sicurezza Alimentare e Audit Etici.

Questi tre passi sono accompagnati da specifiche analisi lungo l'intero ciclo di vita del prodotto che consentono di verificarne e assicurarne qualità e sicurezza. Viene verifi-cata nelle materie prime la presenza di metalli pesanti (piombo e cadmio) e di pesti-cidi, che può essere generata da trattamenti o dalle caratteristiche del suolo di colti-vazione; in fase di produzione inoltre, in aggiunta alla rilevazione del peso, vengono verificati, ove richiesto, i livelli di pH e il Brix, quest'ultimo è un'impor-tante unità di misura della quantità di zuccheri presenti in frutta e verdura, nonché delle altre sostanze solubili e naturalmente presenti quali sali e acidi. Infine, sui prodotti finiti vengono verifi-cate tutte le proprietà organolettiche, chimiche e fisiche. Nel 2019 La Doria ha predisposto il sistema di rintracciabilità per i prodotti quali pomodoro, basilico e frutta. Nel 2020 ha ottenuto la certifica-zione ISO 22005:2008, mentre nel 2021 otterrà la certificazione BRC sugli scato-lifici.

I reclami

Nel corso del 2020, all'interno del sistema di gestione della qualità azien-dale, sono stati registrati 2.017 reclami di cui 1.361 dei clienti LDH. Questo numero comprende tutte le tipologie di reclami qualitativi che La Doria riceve, anche quelli diretti dei consumatori che vengono gestiti dalla controllata e dai clienti stessi. La Doria è costantemente impegnata nel prendere in carico i reclami e fornire una risposta efficace, nonché nel mettere in campo le migliori azioni per evitare che le problematiche riemergano. Di seguito la tabella che indica l'andamento dei reclami espressi in milioni di pezzi fatturati. Nel 2020 le linee sughi e pesti hanno visto un' ulte-riore riduzione dei reclami rispetto al 2019. Questo trend positivo è dovuto ai miglioramenti tecnologici implementati nei nostri stabilimenti.

Di seguito la tabella che indica l'anda-mento dei reclami espressi in milioni di pezzi fatturati.

RECLAMI QUALITATIVI PER LINEA DI PRODOTTO PER MILIONE DI PEZZI FATTURATI (ESPRESSI IN PPM) ESCLUSO CARICO, SERVIZIO E TRASPORTO

Reclami per la qualità

dei prodotti

Sughi e Pesti Pomodoro Legumi

2019 1,77 2,53 1,46

2020 1,70 1,53 1,02

Frutta

0,14

0,16

NUMERO TOTALE DI RECLAMI RICEVUTI E PERCENTUALE DI RECLAMI RISOLTI

Reclami per la qualità dei prodotti

Numero di reclami ricevuti Numero di reclami risolti nell'anno

DETTAGLIO DEI RECLAMI 2020 PER TIPOLOGIA12

2019	2020
2.342	2.017
100%	100%

Trasformazione
1.067
Confezionamento	75
Servizio, carico e trasporto	151
Handling	648
Respinti/ritirati/non determinabili	76

Alcune tipologie di reclami non sono direttamente imputabili al processo produttivo come quelle relative al "servizio, carico e trasporto" e all'"handling". I reclami di "servizio, carico e trasporto" comprendono anche quelli generati dalla movimenta-zione effettuata dalle ditte alle quali La Doria affida le attività in outsourcing. In questi casi, La Doria lavora in partnership con i propri fornitori per migliorare costante-mente forniture e prestazioni, con l'obiettivo di ridurre le segnalazioni. La categoria "handling", invece, è una tipologia di reclami registrati e gestiti da La Doria prove-niente dai consumatori finali delle catene della Grande Distribuzione, prevalente-mente del Regno Unito. Le difettosità segnalate sono relative all'imballo primario di prodotti presumibilmente danneggiati durante le molteplici fasi di manipolazione rilevate solo a valle della filiera. In tale categoria rientrano tutti quei reclami non riconducibili inequivocabilmente al processo di trasformazione e/o confezionamento e per le quali l'Azienda si è attivata con azioni volte all'identificazione delle cause e, in partnership con i clienti, al miglioramento del processo logistico laddove non controllato direttamente.

Ci sono, invece, le tipologie di reclami che riguardano aspetti direttamente imputabili al processo produttivo degli stabilimenti La Doria. Si tratta di segnalazioni legate alla trasformazione dei prodotti e al confezionamento. Le linee di prodotti maggior-mente colpite da queste segnalazioni sono i derivati del pomodoro, i sughi pronti e i pesti.

Per fronteggiare efficacemente le criticità emerse nella trasformazione dei prodotti, sono stati introdotti degli strumenti nelle linee di produzione volti a verificare l'inte-grità del pack utilizzato e ad assicurare che il prodotto venga inscatolato e sigillato correttamente. Nonostante la costante attenzione che la società pone su tale aspetto, nel 2020 è stato ritirato un lotto di nettare al mirtillo Carrefour per presenza di vetro. Nel caso della presenza di corpi estranei nei prodotti, che può generare dei rischi anche per la sicurezza alimentare, il Gruppo ha lavorato molto negli ultimi anni sia all'interno dei propri stabilimenti sia con i fornitori delle materie prime. È infatti fondamentale assicurare la massima attenzione a questa problematica fin dallemodalità di raccolta e cernita del prodotto nei campi di coltivazione. La Doria sta conducendo delle importanti campagne di sensibilizzazione nei confronti degli agricoltori, la più impor-tante delle quali è il progetto "Campagna pulita" nato per promuovere la corretta gestione dei campi. Inoltre, l'azienda promuove l'introduzione di macchinari automatici di cernita che dovrebbero coadiuvare il lavoro manuale svolto per alcune tipologie di materie prime, come i legumi. Viene richiesto, inoltre, agli agricoltori di utilizzare esclusivamente guarnizioni di colore nero per le tuba-zioni di irrigazione, in modo che la macchina selettrice che raccoglie il pomodoro sia in grado di identificare ed espellere le componenti di gomma eventualmente raccolte. Anche all'in-terno degli stabilimenti sono state introdotte alcune migliorie tecnologiche per minimizzare il rischio che possano esserci dei corpi estranei nei prodotti, tra queste si annoverano strumenti di selezione automatica in ingresso e il miglioramento delle macchine a raggi X e di verifica di rottura del vetro.

12 Si evidenzia che nel 2020 è stata modificata la modalità di aggregazione dei reclami, scorporando i reclami del confezionamento da quelli della trasformazione.

[GRI 301-1; GRI 417-1]

Le filiere costituiscono un sistema articolato e complesso. Per questo è necessario fornire adeguate garanzie rispetto alle misure di controllo e gestione adottate per mitigare i rischi che i prodotti potrebbero incontrare lungo il loro percorso fino al consumatore finale.

La tracciabilità consente di cercare ed individuare le cause dei rischi, operare misure adeguate sulla filiera sospetta ed evitare che il problema si ripeta.

richieste del consumatore e di condivisione della responsabilità con gli attori della filiera.

La tracciabilità di un prodotto consiste nella raccolta di una serie di informazioni sullo stesso lungo tutta la filiera, che avviene attraverso la collaborazione con i diversi attori della catena di fornitura.

Per noi tracciare un prodotto significa esatta-mente questo e grazie al supporto delle tecnologie di cui ci siamo dotati, ci impegniamo ad assicurare la qualità e la sicu-rezza di ogni partita di materia prima che viene trasformata all'interno dei nostri stabilimenti.

Si tratta di un importante stru-mento di risposta alle crescenti

Tracciabilità

Dalla terra agli scaffali

Tutte le linee di prodotto lavorate da La Doria sono interamente tracciabili dalla terra di provenienza fino allo scaffale dei retailer, nonostante la varietà di materie prime utilizzate e le loro diverse origini.

Durante tutto il percorso, più o meno lungo, le informazioni chiave vengono raccolte attraverso l'utilizzo di sistemi informatici che in ogni momento consentono di asso-ciare un prodotto in lavorazione o già predisposto per la vendita con la partita di provenienza ed il lotto di origine, in questo modo è possibile ricostruire il loro viaggio e intercettare tutti coloro che hanno avuto a che fare con il prodotto lungo la filiera. Questo set di informazioni è in grado di garantire la disponibilità, in ogni momento, di informazioni corrette e attendibili circa le caratteristiche delle materie prime. Il sistema implementato consente a La Doria di assicurare degli elevati standard di sicurezza e di risalire, o intercettare, tutte le partite di prodotto ovunque esse siano state distribuite ai clienti qualora fosse necessario procedere al ritiro o a controlli successivi all'immissione nel mercato.

PROVENIENZA GEOGRAFICA DEI PRODOTTI (RIPARTIZIONE PERCENTUALE)

NORD AMERICASUD AMERICAASIAITALIAALTRI EUROPAEGITTO

POMODORO FRESCO 186.183.878 KG

-

LEGUMI 63.424.437 KG

0,16%

FRUTTA FRESCA13 12.360.159 KG

-

FROZEN14 4.532.038 KG

-11,34%

19,54%

9,78%

59,34%

-

Per far sì che il sistema adottato sia efficace, vengono effettuate delle verifiche periodiche sia interne che esterne da parte degli enti di certificazione dei sistemi di gestione qualità ISO 9001, ISO 22005, BRC e IFS; verifiche che sono effettuate anche dalla controllata LDH nei confronti dei propri fornitori, differenti da La Doria, per verificare il rispetto delle corrette procedure di tracciabilità dei prodotti. Nel 2019 LDH ha ottenuto la certificazione BRC Agents and Broker Standard (versione 2). Periodicamente, anche i principali clienti del Gruppo effettuano delle verifiche sulla tracciabilità dei prodotti.

L'impegno posto su tale tema è in costante crescita, La Doria considera la tracciabi-lità un elemento imprescindibile che le permette di operare in maniera responsabile sul mercato; per questo motivo, il sistema adottato è in continua evoluzione e vi è una spinta progressiva all'adozione di nuove tecnologie che ne migliorino l'affidabilità. A testimonianza di tale evoluzione La Doria, nel 2020, si è certificata secondo la norma ISO 22005:2008 per il pomodoro, la frutta ed il basilico. La norma ha l'obiet-tivo di supportare le aziende nel documentare la storia del prodotto consentendone in qualsiasi momento la localizzazione e la provenienza.

Su tutti i prodotti, come previsto dalla legge, sono indicate informazioni di dettaglio sui contenuti (ingredienti) e sulle modalità di utilizzo e conservazione.

13 Si tratta di pesche, albicocche, pere e mele che sono lavorate direttamente negli stabilimenti per trasformare il frutto in purea con la quale produrre i succhi di frutta.

14 Si tratta di semilavorati della frutta che vengono congelati e spediti agli stabilimenti de La Doria per essere trasformati in succhi e bevande a base di frutta.

-	-	-	100%	-
50,68%	13,57%	3,82%	17,04%	14,73%
-	-	-	100%	-

In viaggio con il pomodoro

Per il pomodoro, che rappresenta il prodotto storico del Gruppo e che viene intera-mente coltivato in Italia, La Doria si interfaccia direttamente con le Organizzazioni di Produttori agricoli sul territorio, a differenza di quanto accade con gli altri prodotti per i quali si interfaccia con altre aziende che producono in proprio o operano come collettori di materie prime da fornitori locali. Questa caratteristica della filiera del pomodoro consente di identificare anche l'Unità Produttiva Agricola (UPA) di riferi-mento, ovvero il campo di coltivazione. Ogni campo di pomodoro, infatti, è contraddi-stinto da un proprio codice che è frutto della geolocalizzazione che viene effettuata con il supporto di un sistema GPS. La collaborazione con gli agricoltori non si esau-risce qui, infatti una serie di informazioni vengono tracciate anche nel processo di crescita delle piante e dei frutti, consentendo così di disporre di un importante set di informazioni di ciascuna partita che arriva negli stabilimenti. Tutti i pomodori utiliz-zati dall'azienda sono sottoposti a questo sistema di tracciabilità. Una volta che i pomodori arrivano in stabilimento, ogni partita in ingresso è contraddistinta da un documento di trasporto che contiene tutte le informazioni raccolte fino a quel momento; attraverso l'associazione di un codice è possibile mappare ogni movi-mento all'interno dello stabilimento e assicurare la massima rintracciabilità di ogni pomodoro e delle sue caratteristiche.

La tracciabilità per LDH

L'approccio al tema per la Controllata assume una connotazione differente dipen-dente dall'attività di trading ma con lo stesso fine di garantire la tracciabilità del prodotto finito. LDH si è posta come obiettivo quello di garantire che gli esercizi di rintracciabilità effettuati sui prodotti finiti dei suoi fornitori si concluda in un tempo limite di 4 ore. Tutte le verifiche di tracciabilità condotte nel 2020 sono state comple-tate con successo.

LDH è stata certificata per la versione 2 dello standard BRC Agents and Brokers standard nel 2020. L'audit verifica i protocolli e le procedure associate alla tracciabi-lità del prodotto e verifica anche i controlli in atto per eventuali indicazioni di prove-nienza sul packaging. Tutti gli audit tecnici effettuati da LDH o direttamente dai clienti condotti sui siti di produzione includono verifiche di tracciabilità.

LDH ha adottato un modello per la mappatura della supply chain per ottenere infor-mazioni e visibilità su prodotti e fornitori. Inizialmente è stato adattato lo stesso modello sia per i fornitori di frutti di mare che di prodotti agricoli, ma le differenze tra le due catene di approvvigionamento hanno reso necessario lo sviluppo di un' ulte-riore versione del framework. Le due nuove versioni facilitano la mappatura alla fonte con un maggiore livello di dettaglio e informazioni più complete sugli impatti ambientali e sul lavoro. Durante il 2020 a tutti i fornitori coinvolti è stato inviato il nuovo modello al fine raccogliere le informazioni necessarie. L'obiettivo per il 2021 è quello di valutare il rischio della catena di approvvigionamento per tutti i prodotti ittici, frutta e verdura.

Il tema delle perdite e degli sprechi alimentari è sempre più al centro dell'attenzione della comunità internazionale proprio per evitare che prodotti sani e conformi al consumo vengano sprecati.

Ben consapevoli della sensibilità del tema, ci impegniamo costan-temente per cercare di ridurre e prevenire il più possibile even-tuali perdite lungo l'intera catena del valore: in fase di coltivazione, supportando gli agricoltori ad ottimizzare l'utilizzo delle risorse attraverso l'introduzione di nuove tecnologie; in fase di trasformazione del prodotto, incrementando l'utilizzo di processi, macchine e attrezza-ture che consentano di ridurre lo scarto di prodotti e il riutilizzo di alcuni sottoprodotti.

Inoltre, ci teniamo a mantenere una consoli-data colla-borazione con associa-zioni no profit alle quali devol-vere parte dei

prodotti idonei al consumo ma che non possono essere venduti ai clienti.

Ridurre gli sprechi nei nostri stabilimenti

Il tema degli scarti e delle perdite di prodotto riveste un'importanza prioritaria per La Doria, perché permette allo stesso tempo di ridurre i costi ed evitare lo spreco di prodotti; per questo motivo la Società è costantemente impegnata a garantire che gli stabilimenti adottino tutte le misure necessarie per minimizzare tali sprechi. Le misure che vengono adottate sono differenti e vengono applicate in diverse fasi della lavorazione del prodotto, dalla selezione delle materie prime alla gestione dei prodotti finiti non conformi agli standard richiesti. La Doria controlla tale aspetto anche attraverso il monitoraggio dell'indice che esprime la riduzione del valore della distruzione degli alimenti rapportato al valore della produzione.

Nella fase di selezione della materia prima sono stati introdotti strumenti di selezione automatica per pomodori e legumi volti ad integrare il lavoro fatto manualmente e garantire una maggiore precisione nella cernita iniziale della materia prima che arriva negli stabilimenti, per assicurare un migliore controllo della qualità e verificare la presenza di eventuali corpi estranei. In questo modo viene sensibilmente ridotto il rischio che i prodotti possano successivamente essere considerati non conformi e quindi scartati.

In fase di lavorazione del prodotto, ogni stabilimento è responsabile del monitoraggio costante di consumi di materie prime e imballaggi attraverso alcuni applicativi che consentono di monitorarne gli scostamenti rispetto alla distinta base di produzione. In considerazione degli approfondimenti condotti sugli scosta-menti, vengono messe in campo specifiche attività di ripristino e progetti di miglio-ramento valutati dalle direzioni competenti.

Meno rifiuti, meno sprechi: una seconda vita ai sottoprodotti della produzione.

La riduzione degli sprechi della produzione può avvenire anche attraverso specifici progetti volti al riutilizzo di alcuni sottoprodotti della lavorazione, che vengono immessi in altri mercati o riutilizzati in altri processi produttivi. È il caso, ad esempio, delle bucce di pomodoro che vengono destinate a mangime per gli animali; sempre le bucce di pomodoro, insieme con i semi del frutto, sono anche utilizzate come ammendante agricolo; mentre i noccioli della frutta, che viene ridotta in purea negli stabilimenti, sono utilizzati nella lavorazione della frutta secca. Questi sono solo alcuni esempi di come i sottoprodotti vengono riutilizzati e non destinati a rifiuto.

QUANTITÀ DI SOTTOPRODOTTI DELLA LAVORAZIONE RIUTILIZZATI

2019	2020
Noccioli di pesca (Kg)	475.720	403.100
Noccioli di albicocca (Kg)	226.680	166.944
Buccette di pomodoro (Kg)	5.853.600	5.502.990
Buccette di frutta (Kg)	1.429.520	1.127.840

Donare per non sprecare

Un'altra importante attività che viene condotta dal Gruppo è la donazione di alcuni prodotti ad organizzazioni benefiche. Ciò avviene per tutti quei prodotti considerati non conformi per la vendita al cliente ma idonei dal punto di vista della sicurezza alimentare. Le motivazioni che possono generare tali non conformità sono varie: difetti secondari del packaging, caratteristiche del prodotto non perfettamente rispondenti alle specifiche concordate, ma nessuna inficia la bontà e la salubrità dei prodotti.

Nel corso del 2020, La Doria ha devoluto in beneficienza 1.677.467 prodotti, per un valore di circa 494.497 Euro. Nel 2020 il 78% del prodotto invenduto è stato donato al Banco Alimentare.

DONAZIONI DI PRODOTTO EFFETTUATE NEL 2020

LA DORIA	LA DORIA	LDH
1.677.467	494.497	43.455
Numero di prodotti devoluti	Valore economico in Euro	Valore economico in Euro
in beneficenza	dei prodotti devoluti	dei prodotti devoluti
Risalire la filiera

La Doria non è solo impegnata nella riduzione degli sprechi generati dai processi di trasformazione della materia prima, sui quali ha un controllo diretto, ma collabora costantemente con i fornitori di materie prime per mettere in campo azioni volte a mitigare la perdita di prodotti nella fase di produzione agricola.

Tale collaborazione assume forme differenti sulla base delle esigenze dei fornitori, di come la produzione agricola è organizzata e del tipo di relazione esistente.

Ai produttori agricoli, con i quali c'è un rapporto di collaborazione consolidato e maggiormente diretto, La Doria fornisce semi e piantine di pomodoro da coltivare, nella prospettiva di minimizzare fin dall'origine il rischio che le coltivazioni possano essere oggetto di sprechi o danni. Tale scelta, infatti, è volta a garantire che il prodotto sia conforme alle esigenze di trasformazione e ai requisiti del cliente, nonché dovrebbe garantire che le piantagioni abbiano le caratteristiche intrinseche che permettano la resilienza a parassiti e altri agenti patogeni.

Sempre nella prospettiva di ridurre gli sprechi in fase di coltivazione, sono stati realizzati alcuni progetti di sensibilizzazione e formazione degli agricoltori circa l'utilizzo di soluzioni innovative all'interno delle colture; ne sono un esempio la promozione dell'utilizzo delle trappole a feromone che, monitorando il livello di presenza di alcuni insetti, permettono di mettere in campo interventi fitosanitari solamente quando strettamente necessari. Anche l'introduzione di soluzioni tecno-logiche e digital (utilizzo app "Bluleaf ") nel campo dell'agricoltura consentono di ridurre gli sprechi, perché facilitano il monitoraggio delle condizioni dei campi, come ad esempio i sensori che sono in grado di percepire il livello di umidità del terreno che consentono una corretta irrigazione e la riduzione degli sprechi idrici.

IMPEGNO

Impatti ambientali della produzione

Diritti Umani e Responsabilità nella catena di fornitura Sostenibilità del packaging

Ottimizzazione ed efficienza logistica Sostenibilità economica

Impatti ambientali della produzione

Diritti Umani e Responsabilità nella catena di fornitura Sostenibilità del packaging

Ottimizzazione ed efficienza logistica Sostenibilità economica

Impatti ambientali della produzione

[GRI 102-48; GRI 302-1; GRI 302-3; GRI 302-4; GRI 303-1- GRI 303-5; GRI 306-1; GRI 306-2]

L'impegno nella riduzione degli impatti ambientali delle nostre produzioni ed il loro monitoraggio sono al centro della nostra Politica Ambientale.

Il nostro impegno nei confronti della tutela ambientale si concre-tizza con l'adesione alla norma UNI ISO 14001:2004 per tutti gli stabilimenti produttivi, con progetti di sviluppo e adozione di tecnologie volte alla salvaguardia dell'am-biente in termini di riduzione di ineffi-cienze e sprechi.

La norma prevede la manutenzione di un Sistema di Gestione Ambientale conforme allo standard di riferimento a garanzia del rispetto dei requisiti ambientali nei propri processi, prodotti e servizi, perseguendo: la prevenzione dell'inquinamento; la piani-ficazione di attività e progetti per l'ambiente tesi al miglioramento continuo delle proprie prestazioni ambientali; il monitoraggio dei consumi energetici e delle risorse naturali in modo da garantire la riduzione di sprechi e inefficienze; la sensibilizza-zione e responsabilizzazione dei dipendenti con attività di informazione, formazione, anche attraverso il coinvolgimento delle ditte terze e dei trasportatori.

L'energia dei nostri stabilimenti.

Il fabbisogno energetico degli impianti di produzione è un'importante voce di costo per l'azienda. Nella prospettiva di ridurre tali costi, e conseguentemente mitigare gli impatti associati ai consumi energetici, nel corso degli anni La Doria ha effettuato degli importanti investimenti nell'innovazione degli impianti che le hanno consentito di riorganizzare l'approvvigionamento energetico. Sono state introdotte, infatti, innovazioni che hanno consentito di ridurre il consumo di energia da rete elettrica in favore di quella autoprodotta.

Negli stabilimenti di Sarno e Fisciano sono stati installati degli impianti fotovoltaici, le cui capacità sono rispettivamente di 3,7 MW e di 1 MW, capacità adeguate ai consumi annuali e alla richiesta di distribuzione. Negli stabilimenti di Angri e Parma, invece, sono stati realizzati degli impianti di cogenerazione, rispettivamente con capacità di produzione di 2.700 kW e di 601 kW, che sono in grado di coprire un'im-portante quota di fabbisogno degli stabilimenti.

Gli impianti fotovoltaici e di cogenerazione sono una risorsa fondamentale per l'azienda, poiché sono in grado di fornire più del 43% dell'energia elettrica neces-saria alla produzione, mentre la restante porzione viene prelevata dalla rete, come si evince dalla rappresentazione grafica.

Se si analizza in dettaglio la ripartizione percentuale della quota di approvvigiona-mento di energia elettrica autoprodotta, si evince che l'impianto di cogenerazione dello stabilimento di Angri è in grado di fornire la quota di gran lunga più rilevante di energia, attestandosi al 68% del totale autoprodotto.

La cogenerazione è un sistema che consente di ottenere la produzione congiunta di energia elettrica e calore a partire da una singola fonte energetica.

La produzione combinata permette di minimizzare le perdite di energia che si avreb-bero qualora si dovessero ottenere i due vettori energetici separatamente.

Inoltre nel 2020, grazie al recupero di calore che si ottiene dai fumi di scarico dei motori e dal raffreddamento motore ed intercooler pari a 17.348.210 kWh si è otte-nuto una diminuzione delle emissioni pari a 3.512 tonCO2.

Gli impianti di cogenerazione di La Doria hanno il riconoscimento "Cogenerazione ad Alto Rendimento" (CAR)15: il riconoscimento del funzionamento degli stessi è rila-sciato, a consuntivo, agli impianti che sono in grado di garantire un elevato rapporto tra l'energia prodotta e l'energia necessaria all'alimentazione degli stessi.

CONSUMI ELETTRICI PER FONTE 22020

Rete

RIPARTIZIONE PERCENTUALE DELL'ENERGIA AUTOPRODOTTA PER FONTE

Cogenerazione Angri

15 Per i criteri di certificazione si può fare riferimento ai criteri stabiliti dal D.M. 4 agosto 2011 (Allegato III), validi a partire dal 1° gennaio 2011, che ha completato il recepimento della Direttiva 2004/8/CE, iniziato con il Decreto Legislativo n. 20 del 2007.

Negli ultimi anni è stato rimodernato l'impianto di cogenerazione di Angri sostituendo due componenti principali, quali il motore e l'alternatore.

I due nuovi gruppi inseriti, della stessa potenza degli esistenti, presentano prestazioni ed affidabilità superiori a quelli precedentemente installati. Le caratteristiche costrut-tive sono ad alta efficienza e performance ambientali. I due Gruppi, infatti, presentano già da progetto minori emissioni di inquinanti (CO2 < 90 mg/Nm³, e NOX <250 mg/Nm³). Oltre alla cogenerazione, La Doria ha introdotto delle innovazioni sempre in tema di recupero del calore, che consentono di ridurre il fabbisogno di gas metano, e quindi le emissioni da CO2. Ad Angri sono stati realizzati degli impianti di recupero del calore, come ad esempio il riutilizzo dell'acqua di raffreddamento per riscaldare l'acqua di processo dei legumi o come il recupero del calore dai fumi della verniciatura. Tale recupero ha consentito di ottenere per cinque anni i certificati bianchi (titoli di effi-cienza energetica).

Nello stabilimento di Sarno, invece, si ha il recupero di calore dalle condense derivanti dalla fase di sterilizzazione della linea produttiva FMC dei legumi in scatola (il calore recuperato, riscalda a sua volta l'acqua di alimento del cuocitore dei legumi) ed il recu-pero di calore dalle condense della linea produttiva dei legumi Odenberg (il calore recu-perato, preriscalda il liquido di governo dell'impianto di pastorizzazione delle scatole). Nello stabilimento di Fisciano, infine, si recupera calore dagli spurghi di acqua bollente delle caldaie. Quest'ultimo viene utilizzato per preriscaldare l'acqua in alimento alle caldaie stesse.

implementare un sistema di monito-raggio dei vettori energetici.

Per quanto riguarda i consumi energetici, a Sarno nel corso degli ultimi anni sono stati effettuati diversi interventi, tra i quali: il revamping delle celle frigorifere, ossia l'am-modernamento di queste strutture; l'introduzione di un impianto Glicole16, che ha consentito di rimuovere la vecchia centrale; l'inserimento degli inverter sulle pompe di emungimento dei pozzi. Nel 2020 in tutti gli stabilimenti sono stati eseguiti inter-venti di illuminazione a basso consumo e installati dei misuratori al fine di migliorare la raccolta e la comunicazione dei dati sui consumi attraverso la piattaforma Wonderware, progettata per integrare sistemi operativi e informatici, allo scopo di

In sintesi nel 2020 il recupero termico ed energetico ha consentito una riduzione di 5.635 tCO2.

Nelle tabelle sottostanti sono riportati in dettaglio i fabbisogni energetici di tutti gli stabilimenti nell'ultimo biennio. I dati di autoproduzione riportati tengono conto di tutta la quantità di energia elet-trica prodotta.

RISPARMIO ENERGETICO RAGGIUNTO PER FONTE17

Fonte

2019

2020

Energia elettrica

440 (GJ)

Gas naturale

1.967.691 m3

77.527 (GJ)

2.146.291 m3

84.564 (GJ)

• 16 Si tratta di un liquido antigelo.

  ENERGIA CONSUMATA ALL'INTERNO DELL'ORGANIZZAZIONE18

  Energia consumata

  2019

  2020

  (kWh)

  (GJ)

  (kWh)

  (GJ)

• 17 Si evidenzia che i dati rappresentati non comprendono la controllata LDH in quanto l'energia consumata non è significativa essendo una trading company e non avendo quindi le attività di produzione. L'unico consumo significativo è legato ai magazzini ma il dato non è disponibile perché compreso nel canone di locazione degli stessi.

18 I consumi energetici di seguito riportati fanno riferimento agli stabilimenti produttivi del Gruppo. 19 I dati si riferiscono ai consumi energetici da rete e della quota parte di elettricità auto-consumata

Energia autoprodotta21

2019

2020

20 L'energia da fonte rinnovabile indicata è quella prodotta dagli impianti fotovoltaici presenti sulle coperture degli stabilimenti di Sarno e Fisciano

(kWh)

(GJ)

(kWh)

(GJ)

21 È l'energia prodotta dagli stabilimenti del Gruppo.

22 L'energia auto-consumata è la quota parte dell'energia prodotta dagli impianti di cogenerazione che è stata anche utilizzata negli stabilimenti.

Indice di intensità energetica23

2019

2020

(MWh/ton)

(GJ/ton)

(MWh/ton)

(GJ/ton)

0,07

1,7

0,06

1,88

23 L'indice di intensità energetica è stato calcolato sulla base dei vettori energetici, gas ed energia elettrica, in ingresso agli stabilimenti. La generazione di energia elettrica rientra nel consumo di gas naturale e pertanto è già considerata.

318.384 kWh

1.146 (GJ)

122.177 kWh

Elettricità 19	55.557.271	200.006	56.796.769	204.468
- da fonte rinnovabile20	4.131.783	14.874	4.326.963	15.577
Gas naturale	25.720.917 (m3)	1.013.404	26.693.459 (m3)	1.051.722
Totale consumi	1.213.410	1.271.767

Elettricità prodotta	19.528.810	70.304	20.892.660	75.214
Elettricità auto-consumata22	18.523.779	66.686	20.353.605	73.273

Meno rifiuti e meno sprechi

Nei vari stabilimenti, inoltre, a seconda dei processi produttivi che li caratterizzano, sono stati introdotti, o saranno introdotti nei prossimi anni, alcuni specifici sistemi volti a minimizzare gli sprechi o a recuperare del materiale di produzione. Nello stabilimento di Sarno è stato introdotto con successo un impianto di trattamento degli scarti di lavorazione (come scatole di pomodoro e legumi) che consente di compattare questi scarti e destinare il contenuto recuperato come nutriente per i batteri dell'impianto biologico di depurazione dei fanghi attivi, mentre il materiale compattato viene destinato agli impianti di recupero. Al fine di ridurre i rifiuti è stato implementato a Parma un impianto di disidratazione dei fanghi del depuratore e ad Angri una macchina confezionatrice per ridurre il volume degli scarti dell'imballo brik. Questo sistema ha consentito di ridurre il trattamento degli scarti di produzione in impianti autorizzati di circa il 20% all'anno.

Inoltre, nello stabilimento di Parma è stato installato un impianto di disidratazione dei fanghi estratti dal sistema di flottazione del ciclo depurativo con l'obiettivo di ridurre il volume ed il peso dei rifiuti.

Per le diverse tipologie di prodotti lavorati negli stabilimenti de La Doria, la genera-zione dei rifiuti è particolarmente condizionata dalle caratteristiche intrinseche delle materie prime e dalla variabilità dei mix produttivi.

RIFIUTI PRODOTTI DAGLI STABILIMENTI PRODUTTIVI DEL GRUPPO

Rifiuti Pericolosi

Peso totale (ton)

• - destinati a riuso o riciclo

• - destinati a recupero

• - destinati a incenerimento

- destinati in discarica

- destinati ad altro tipo di smaltimento

Rifiuti non pericolosi

2019 107,66 - 95,19 -

- 12,47

2019

Peso totale

• - destinati a riuso o riciclo

• - destinati a recupero

• - destinati a incenerimento

• - destinati in discarica

• - destinati ad altro tipo di smaltimento

Totale Rifiuti (pericolosi e non pericolosi)

Volumi produzione (ton)

Rapporto tra volumi di produzione e rifiuti generati

Consumi idrici

2020 126,87 - 108,92 -

- 17,95

2020

43.034 - 42.827 - - 207,47

33.032 - 32.686 - - 346,06

43.142,08

33.159,08

594.861,2 0,07

629.208,7 0,05

Essendo La Doria una realtà industriale che necessita di un significativo fabbisogno di risorse idriche, è imprescindibile l'impegno dell'uso razionale di tali risorse, sia in termini di riduzione progressiva dell'utilizzo e sia in termini di minimizzazione del rischio di possibili inquinanti che potrebbero pregiudicarne la restituzione all'am-biente. A tal fine, La Doria negli anni ha sviluppato una strategia che consente sia di ottimizzare i consumi di acqua che di mantenere le caratteristiche qualitative origi-nali delle fonti da cui si approvvigiona. Nello specifico, la strategia trova attuazione nel Sistema di Gestione Ambientale; in accordo al quale la Società effettua una valu-tazione del rischio e delle opportunità per ogni processo e fase produttiva che ha impatti sull'acqua allo scopo di limi-tare al minimo gli eventuali impatti connessi alla gestione della risorsa idrica e migliorare in continuo le presta-zioni nei confronti dell'ambiente. Il Sistema di Gestione Ambientale è carat-terizzato, quindi, dallo sviluppo e dall'at-tuazione della politica ambientale e dal raggiungimento degli obiettivi in essa riassunti. La Doria monitora i consumi idrici dei propri processi produttivi, così da ridurre l'uso delle risorse naturali e gli impatti sul cambiamento climatico. La pianificazione, l'esecuzione di controlli periodici e, più in generale, la corretta gestione delle risorse idriche consentono l'ottimizzazione dei consumi di acqua.

A tal fine, nel corso degli anni sono stati realizzati interventi di riutilizzo dell'acqua, come ad esempio il recu-pero dell'acqua di raffreddamento delle scatole di prodotto finito delle linee pomodoro nei diversi stabilimenti e/o l'inserimento di condensatori. L'acqua a 30°C, proveniente dalla fase di raffred-damento delle scatole, viene riutilizzata nelle diverse fasi di lavaggio del pomo-doro, immediatamente prima della fase di pelatura. Altri progetti di recupero idrico sono rappresentati dall'inseri-mento di torri evaporative.

Tali processi sono costituiti da due circuiti: uno primario, in cui l'acqua di raffreddamento scambia calore con il prodotto ed uno secondario in cui l'acqua di torre scambia calore con l'acqua di raffreddamento. L'acqua di torre cede calore all'ambiente esterno per "raffreddarsi" e a sua volta raffredda l'acqua del circuito primario per poi riscaldarsi ancora. Le torri evaporative da progetto hanno una perdita per evaporazione pari al 3%, pertanto tale quantità deve essere via via reintegrata.

SCHEMA SEMPLIFICATO DI UN CIRCUITO A CICLO CHIUSO CON TORRE EVAPORATIVA

Per la minimizzazione dei consumi di acqua, Nel 2020 è stato realizzato anche nello stabilimento di Parma un ulteriore circuito di raffreddamento a ciclo chiuso con torri evaporative. Quest'ultimo permette di evitare l'utilizzo di acqua "a perdere" nella fase di raffreddamento di una delle linee produttive dei sughi pronti.

In relazione alla performance sull'acqua nel 2020 La Doria, nei suoi stabilimenti produttivi, ha complessivamente prelevato oltre 3 milioni di metri cubi di acqua. La maggior parte dell'acqua utilizzata proviene da acque sotterranee e/o acquedotto. Su ogni pozzo è inserito un misuratore di portata dell'acqua che permette di monito-rare costantemente il consumo della stessa. Il consumo mensile e annuale dell'acqua emunta viene comunicata con periodicità stabilita dagli enti competenti e/o dai gestori del servizio idrico integrato.

L'acqua reflua, infine, viene scaricata a seconda dello stabilimento, o diretta-mente in corpo idrico superficiale e/o in pubblica fognatura. La qualità delle risorse idriche è costantemente monito-rata attraverso analisi chimico/fisiche. Ogni quantità prelevata viene mensil-mente misurata e verificata. Gli stru-menti di misura utilizzati sono dei conta-tori posti sulla mandata delle pompe di aspirazione dei pozzi. La gestione della risorsa idrica è definita in funzione alle esigenze degli impianti e dei clienti. Il processo di gestione è flessibile al punto tale da essere modificato e dedicato alle singole esigenze degli impianti e delle richieste dei clienti. Eventuali impatti significativi sono gestiti con eventuali ottimizzazioni degli impianti stessi.

Gli standard minimi di qualità sono definiti dall'ente competente al rilascio dell'auto-rizzazione allo scarico e attraverso il monitoraggio degli inquinanti viene garan-tito il rispetto dei limiti autorizzati.

Di seguito la rappresentazione del prelievo e scarico idrico.

Prelievo idrico per fonte

Acque sotterranee in ML

2019 2.506

2020 2.601

Scarico idrico per destinazione

Rete Fognaria in ML

Acquedotto o altra fonte municipale in ML

Acque Consortili in ML Totale approvvigionamento

8,609 332 2.848

8,664 241 2.851

Acque Superficiali in ML Suolo o sottosuolo in ML

2019 1.409 1.115 -2020 1.264 1.222 -

TotaleTotale Acqua prelevata m3/ton prodotto

4,8

4,5

Totale scarico idrico m3/ton prodotto

2.524 4,2

2.486 3,95

RIPARTIZIONE STRESS IDRICO SECONDO IL SITO l'Aqueduct Water Risk Atlas24

AngriSarnoFiscianoLavelloFaenzaParmaTOTALEUnità di misura2019 20202019 20202019 20202019 20202019 20202019 20202019 2020

1.025 1.011 747 881 201 154 337 246

80

67

2.3902.360

24 Le aree a stress idrico sono state distinte secondo il criterio del world resources institute, mediante l'utilizzo dello strumento Aqueduct Water Risk Atlas, così come suggerito dal documento di riferimento GRI 303. Tale sistema di classificazione tiene conto solo della quantità e non della qualità o dell'accessibilità delle risorse idriche in base all'approccio inclusivo.

Scarico idrico
Basso	< 10%
Basso Medio	10% - 20%
Basso Alto	20% - 40%
Alto	40% - 80%
Estremamente Alto	> 80%
Prelievo idrico
Basso	< 10%
Basso Medio	10% - 20%
Basso Alto	20% - 40%
Alto	40% - 80%
Estremamente Alto	> 80%

ML	458 492 458	492
ML	-	-
ML	-	-
ML	-	-
ML

Impatti ambientali della produzione

Diritti Umani e Responsabilità nella catena di fornitura

Sostenibilità del packaging

Ottimizzazione ed efficienza logistica Sostenibilità economica

Diritti Umani e Responsabilità nella catena di fornitura

[GRI 102-12; GRI 406-1; GRI 412-1; GRI 412-2; GRI 414-1; GRI 414-2]

Tre sono le aree di sostenibilità in cui si traduce il nostro impegno: Economica, Ambientale, Sociale.

Il rispetto delle persone, l'inte-grità morale e la reciproca fiducia sono parte integrante della cultura d'impresa de La Doria. L'azienda si impegna, infatti, a promuovere il rispetto dei Diritti Umani e l'eliminazione di ogni forma di violazione degli stessi rilevata al suo interno e presso i propri fornitori.

Nel corso degli ultimi anni sono emerse, nella filiera del pomo-doro, gravi criticità legate alle pratiche di caporalato adottate in alcune regioni, al consistente ricorso al lavoro in nero, allo sfruttamento di lavoratori migranti e alle condizioni inumane di lavoro.

percorso dedicato alla filiera del pomodoro, perché vogliamo essere sicuri di non contribuire anche indirettamente alla violazione dei diritti delle persone e perché vogliamo essere parte attiva nell'eli-minazione di tale problema.

ISO 26000

Abbiamo creato un sistema di assessment per la filiera del pomodoro ispirato ai temi fondamentali della ISO 26000

47

In questo contesto, abbiamo intrapreso un importante

Le verifiche in campo e gli audit condotti nel biennio2019-2020 da La Doria, dai suoi clienti e da soggetti terzi

Rispetto dei Diritti Umani

La Doria si impegna a sostenere, nella propria sfera di influenza, la tutela dei diritti umani espressi nella Dichiarazione Universale dei Diritti dell'Uomo dell'ONU e nelle Convenzioni ad essa ispirate, quali la Dichiarazione sui Principi e Diritti Fondamentali del Lavoro emessa dall'Organizzazione Internazionale del Lavoro (ILO).

Tale impegno è sancito nella Politica dei Diritti Umani adottata da La Doria nel 2018. Il Gruppo ha inoltre formalizzato in un documento "Dichiarazione sulla schiavitù moderna"25 l'impegno ad evitare qualsiasi coinvolgimento e a rifiutare qualsiasi forma di tolleranza della schiavitù e del traffico di esseri umani connessi ai suoi prodotti e attività commerciali. Nel 2019 è stato aggiornato il Codice Etico La Doria SpA allo scopo di accrescere in tutte le persone la capacità di condividere e divulgare compor-tamenti a supporto della crescita sostenibile, promuovendo il rispetto delle diversità e diffondendo una vera e propria cultura dell'integrità. L'educazione ai diritti umani e la comprensione delle libertà fondamentali dell'uomo sono state oggetto di un corso di formazione erogato nel 2020 attraverso l'utilizzo della Piattaforma e-learning.

Gestione responsabile della filiera

Tre sono le aree di sostenibilità in cui si traduce il nostro impegno lungo la catena di fornitura:

La raccolta meccanica, un modo per limitare il lavoro nei campi

• • Economica

• • Ambientale

• • Sociale

Nell'ambito della sostenibilità economica mettiamo in pratica una serie di azioni volte a favorire lo sviluppo del territorio ed a garantire una continuità di business ai nostri fornitori strategici.

Nell'ottica della sostenibilità ambientale lavoriamo per ridurre gli impatti negativi sull'ambiente (rifiuti e scarti, spreco d'acqua, utilizzo di insetticidi, ecc.). In termini di sostenibilità sociale ci impegniamo a migliorare le condizioni di lavoro delle persone coinvolte nelle campagne di raccolta agricola.

In un più ampio contesto in cui l'attenzione al cambiamento climatico è sempre più crescente, abbiamo implementato programmi per trasferire agli agricoltori le buone pratiche per una corretta gestione del suolo al fine di permettere al terreno di trat-tenere l'acqua e accumulare carbonio, rendendolo più resistente alle inondazioni e alla siccità.

Tutto il pomodoro che La Doria riceve è interamente raccolto meccanicamente. Questa scelta è legata da un lato alla rapidità di raccolta e di precisione garantita, dall'altro consente di evitare l'esposizione dei lavoratori a condizioni di lavoro rischiose che si riscontrano nella raccolta manuale. Viene, infatti, abbattuta drasticamente la possibilità che un elevato numero di persone nei campi debba lavorare molte ore durante il periodo estivo e in condizioni non idonee dal punto di vista della sicurezza e della regolarità di impiego.

Inoltre, le attività poste in essere negli ultimi anni hanno consentito di preservare la biodiversità, utile per l'adeguamento ai cambiamenti climatici, e di combattere la concentrazione dei gas effetto serra nell'atmosfera.

Il rispetto delle corrette condizioni di lavoro e dei diritti dei lavoratori sono requisiti che il Gruppo La Doria pretende da tutti i propri fornitori e che cerca di verificare sin dalla fase di selezione degli stessi.

L'attenzione posta negli ultimi anni sulla filiera del pomodoro e dei legumi, però, ha richiesto l'adozione di misure specifiche per verificare e garantire l'effettivo rispetto dei principi etici.

La qualifica dei fornitori

Una procedura aziendale guida il processo di approvazione e la validazione di tutti i fornitori. Nel caso di materie prime agricole (pomodoro, legumi, frutta), precedente-mente alla stipula dei contratti con i fornitori, i tecnici de La Doria effettuano delle visite nei campi per verificare in prima persona alcuni aspetti, tra i quali anche quelli legati alla sostenibilità sociale. Al momento della selezione, a tutti i fornitori viene richiesto di aderire al Codice Etico25 dell'azienda e di impegnarsi nel garantirne il rispetto.

25 Il Codice Etico è disponibile sul sito del Gruppo La Doria,http://www.gruppoladoria.it/IT/ corporate-governance/codice-etico.xhtml

Il processo di risk assessment nella filiera del pomodoro

A partire dal 2014, La Doria con il supporto di SGS26 ha introdotto un sistema di monitoraggio dei rischi etici nella catena di fornitura del pomodoro che le consente ogni anno di verificare l'insorgere di specifici rischi. Annualmente, SGS verifica le modalità di gestione della catena di fornitura del pomodoro da parte de La Doria e ne valuta l'efficacia rilasciando una lettera di attestazione.

Le verifiche effettuate dai clienti e gli audit di seconda parte

VISITE SUI CAMPI DA PARTE DI CLIENTI E AUDIT DI SGS

Questo sistema, basato sulle indicazioni fornite dalla ISO 26000 "Guidance on social responsability", nel corso degli ultimi anni ha permesso di identificare i fornitori caratterizzati da alti profili di rischio per le condizioni di lavoro. L'analisi prende in considerazione quattro fattori:

5

• 1. L'ubicazione geografica del fornitore;

  2019

• 2. La tipologia di fornitore (produttore diretto o cooperativa di produttori);

• 3. La tipologia di raccolta;

• 4. La quantità di materia prima fornita.

3

Le attività di monitoraggio dei rischi identificati prevedono l'utilizzo di una specifica checklist con cui raccogliere le informazioni e verificare gli elementi critici in sede di audit presso i fornitori. Negli ultimi anni, La Doria ha effettuato crescenti verifiche specifiche, inizialmente concentrandosi sui fornitori maggiormente a rischio ed ampliando successivamente il numero di soggetti coinvolti. Nel 2020, gli audit hanno coinvolto per il pomodoro i fornitori in Puglia, Basilicata, Campania e Lazio.

2020

Nel biennio 2019-2020 non sono emerse criticità dalle visite dei clienti sui campi.

AUDIT ETICI SVOLTI DA LA DORIA

20

22

RECLAMI RICEVUTI PER LE CONDIZIONI DI LAVORO

2019

2020

Numero di reclami ricevuti

2019

2020

Numero di reclami ricevuti e risolti

0 0

0 0

I controlli sono volti a verificare:

• • le condizioni di lavoro dei fornitori, per accertare il rispetto delle norme relative alla salute e alla sicurezza;

• • i contratti di lavoro e i pagamenti degli stipendi, per accertare l'assenza di lavoro in nero e di forme di caporalato;

• • l'assenza di qualsiasi forma di lavoro minorile, di discriminazione, di abuso e lavoro forzato.

Nel caso in cui vengano riscontrate delle situazioni a rischio, La Doria è impegnata nel concordare immediatamente con il fornitore le misure necessarie a ripristinare condizioni di lavoro ottimali. L'efficacia della collaborazione è stata riscontrata nel processo di risk assessment, in cui non sono emerse situazioni a rischio nel biennio 2019 - 2020.

POTENZIALI IMPATTI NEGATIVI PER LE PRATICHE DI LAVORO E LA TUTELA DEI DIRITTI UMANI NELLA CATENA DI FORNITURA DEL POMODORO

2019

2020

Percentuale di fornitori sottoposti a valutazione

100%

100%

Numero di fornitori che hanno degli impatti negativi, potenziali o attuali, per le loro pratiche di lavoro

0

0

Percentuale di fornitori con possibili impatti negativi con i quali l'azienda ha concordato delle azioni specifiche per mitigare tali impatti

-

-

Percentuali di fornitori con possibili impatti negativi con i quali l'azienda ha deciso di terminare i rapporti lavorativi, sulla base dei risultati delle analisi condotte

-

-

26 SGS è un'azienda di servizi di ispezione, verifica, analisi e certificazione.

La collaborazione con fornitori, clienti e organizzazioni

Per fronteggiare efficacemente questo problema, è fondamentale la collaborazione tra diversi soggetti della filiera e organizzazioni terze.

La Doria sostiene gli agricoltori sia nell'adozione di pratiche agricole sostenibili, sia nello sviluppo di specifici percorsi di formazione e sensibilizzazione con l'obiettivo di diffondere la cultura della sostenibilità all'interno della filiera. A tale scopo è stato creato un personaggio di fantasia, chiamato Happy Tomato, un pomodoro protagonista di una campagna di presentazione di cosa La Doria intende per filiera sostenibile: qualità e sicurezza dei prodotti, attenzione all'ambiente e agli sprechi, responsabilità etiche ed economiche. Alla luce del successo della campagna, La Doria ha deciso di estendere il progetto anche alle altre filiere interessate dalle attività del Gruppo. Responsabilità della catena di fornitura per noi significa anche realizzazione, in collaborazione con i fornitori, di progetti legati alla sostenibilità ambientale sia in termini di razionalizzazione delle acque irrigue e degli agrofarmaci, di ottimizzazione delle acque di risulta dei trattamenti fitoiatrici (residui di miscela in botte e acque di lavaggio delle attrezzature) che di promozione della biodiversità con sistemi atti a favorire l'attività di impollinazione, consapevole che gli habitat costituiscono la base biologica del paesaggio naturale e semi-naturale e che, ospitando numerose specie di piante e animali, sono in grado di fornirci importanti servizi ecosistemici, come ad esempio la protezione del suolo, il sequestro del carbonio, la mitigazione delle temperature in contrasto al riscaldamento globale.

Nel corso degli ultimi anni, è stata stretta una collaborazione con un'organizzazione no profit del nord Europa, l'ETI (Ethical Trading Initiative), che guida un network di ONG, aziende e sindacati impegnati nella promozione dei diritti dei lavoratori in tutto il mondo. La collaborazione con questa organizzazione si traduce in eventi di informazione e discussione della tematica, e nell'identificazione di opportunità di miglioramento nella gestione responsabile della filiera.

Filiera dei legumi

I legumi vengono acquistati in tutto il mondo sia in ottica di sostenibilità economica che geografica al fine di avere sempre una maggiore qualità; in particolare La Doria ha avviato un progetto specifico finalizzato all'approvvigionamento di ceci prove-nienti dall'Italia e dall'Argentina.

Per l'acquisto dei legumi sul mercato americano, l'organizzazione si interfaccia con grandi realtà che si occupano della produzione; mentre sul mercato asiatico si inter-faccia con dei collettori di materie prime che provengono dalla produzione di più coltivatori locali.

Con l'intento di mappare le criticità della filiera dei legumi, nel 2019 La Doria ha atti-vato una campagna di audit a copertura delle aree geografiche di acquisto.

POTENZIALI IMPATTI NEGATIVI PER LE PRATICHE DI LAVORO E LA TUTELA DEI DIRITTI UMANI NELLA CATENA DI FORNITURA DEI LEGUMI

Percentuale di fornitori sottoposti a valutazione

Numero di fornitori che hanno degli impatti negativi, potenziali o attuali, per le loro pratiche di lavoro

Percentuale di fornitori con possibili impatti negativi con i quali l'azienda ha concordato delle azioni specifiche per mitigare tali impatti

Percentuale di fornitori con possibili impatti negativi con i quali l'azienda ha deciso di terminare i rapporti lavorativi, sulla base dei risultati delle analisi condotte

2019

2020

100%

100%

0

0

-

-

Inoltre, negli scorsi anni sono state realizzate iniziative di sensibilizzazione ai temi della sostenibilità con focus sulle condizioni di lavoro in alcune aree geografiche ritenute più a rischio (Polonia e Ucraina).

Nel 2020, il vincolo alla mobilità imposto dalle misure implementate per la gestione dell'emergenza Covid-19 tese a garantire la salute dei lavoratori, non ha consentito il proseguimento di tali attività.

Nel 2020 La Doria ha monitorato anche la catena di fornitura dei legumi secondo la Guida alla Responsabilità Sociale UNI ISO 26000:2010.

-

-

Azioni messe in campo nel 2020

1. Sensibilizzate le OP (Organizzazione dei Produttori) di pomodoro all'ottenimento della certificazione GLOBAL G.A.P. GRASP per l'implementazione delle migliori pratiche agronomiche e sociali.

• 2. Confermata la certificazione KRAV per i legumi bio.

  Progressivamente, verranno introdotte forme di controllo e di attività di sensibilizzazione anche nelle altre filiere attraverso la collaborazione con i fornitori locali delle materie prime.

• 3. Erogata formazione sulle modalità di utilizzo dell'indirizzo di posta elettronica per segnalare in forma anonima situazioni a rischio.

4. Distribuiti ai fornitori di pomodoro e legumi gadget a sostegno della coltivazione sostenibile.

5. Confermata la certificazione Friend of the Earth per pomodoro e ceci (Italia), che promuove un modello di produzione agricola basato sull'integrazione dell'innovazione volta a ridurre l'impatto ambientale dell'agricoltura e il rispetto dei lavoratori impiegati lungo tutta la catena produttiva.

LDH - L'impegno sui Diritti Umani

Inoltre, tutti i nostri stabilimenti sono registrati alla Piattaforma SEDEX e sono stati sottoposti nel 2020 ad Audit Smeta.

LDH si è dotata di politiche e procedure al fine di sviluppare e supportare la gestione di comportamenti responsabili nelle catene di fornitura. La strategia di approvvigionamento responsabile di LDH continua ad evolversi anno dopo anno. LDH utilizza un framework che valuta le prestazioni dei fornitori considerando anche l'aspetto legato ai diritti umani. La valutazione del rischio viene condotta ogni anno per identificare i fornitori a rischio più elevato e le aree su cui devono concentrarsi per migliorare le prestazioni. LDH crea dei piani di azione in base ai risultati delle valutazioni del rischio. Il continuo dialogo e il monitoraggio delle prestazioni sono volte a ridurre la classe di rischio dei fornitori almeno a un livello medio o basso.

Inoltre, a tutti i fornitori di LDH è richiesto di diventare membri di SEDEX (Supplier Ethical Data Exchange), un'organizzazione no profit impegnata nel fare crescere la diffusione dei principi etici lungo le catene di fornitura globali. L'organizzazione costituisce la più ampia piattaforma in Europa che raccoglie ed elabora dati sul comportamento etico delle catene di fornitura.

La metodologia SMETA (Sedex Members Ethical Trade Audit), adottata da SEDEX, consente di raccogliere le best practice in merito alla conduzione degli audit in ambito etico e sociale. LDH accompagna l'utilizzo di questa metodologia con una serie di audit condotti diret-tamente dai tecnici dell'azienda. Infatti, nel 2019 LDH ha iniziato a sviluppare un vero e proprio "Responsible Sourcing programme" basato sul Sourcing Assessment Framework il cui scopo è quello di capire e migliorare gli impatti sociali e ambientali lungo tutta la catena di fornitura. Questo programma è declinato in una serie di audit sociali ai fornitori a medio e ad alto rischio seguendo l'Ethical Trade Initiative Base Code (metodologia SMETA). I fornitori risultati ad alto rischio sono i primi ad essere soggetti ad un piano di miglio-ramento. Secondo il Framework utilizzato da LDH tutti i fornitori sono rivalutati annualmente, o non appena siano disponibili nuove informazioni. Inoltre, il Supplier Sedex e Audit Compliance Tracker tiene traccia di tutte le non conformità emerse dagli audit etici, delle azioni correttive intraprese e dei report degli audit effettuati. LDH lavora a stretto contatto con i fornitori per supportare e garantire che vengano intraprese azioni di miglioramento.

LDH utilizza due metodologie per monitorare le pratiche e le condizioni di lavoro:

• 1. LDH Social Audit Tracker, che registra le performance dei fornitori di primo livello agli audit SMETA, ed evidenzia quelli da cui sono emerse le non conformità maggiori. Questo strumento aiuta ad identificare attuali e potenziali pratiche di lavoro negative e a mantenere un dialogo con i fornitori per supportarli verso un miglioramento;

• 2. Il Responsible Sourcing Assessment, che permette di capire quali sono gli indicatori di potenziali pratiche di lavoro negative all'interno della supply chain. Un fornitore che registra una valutazione di "rischio alto" richiede una maggiore preoccupazione per il benessere dei lavoratori.

Ad ognuna delle due metodologie corrisponde un'azione correttiva:

• 1. Laddove da un audit SMETA emerga una non conformità critica oppure l'auditor riporti un comportamento negativo nei confronti di un lavoratore, LDH contatta immediatamente il fornitore per capire la causa alla radice e per implementare un'azione correttiva;

• 2. Qualora un fornitore diretto sia valutato ad alto rischio, LDH lo aiuta a sviluppare e implementare un piano d'azione.

Nel 2020 dagli audit SMETA, sono emerse situazioni potenzialmente a rischio ma per le quali sono state adottate le azioni correttive opportune.

POTENZIALI IMPATTI NEGATIVI IDENTIFICATI DAL SISTEMA DI MONITORAGGIO DI LDH

2019

202027

Percentuale di fornitori ad alto rischio (Audit SMETA) sottoposti a valutazione Percentuale di fornitori ad alto rischio (Audit SMETA) sul totale numero di fornitori

Numero di fornitori che hanno degli impatti negativi, potenziali o attuali, per le loro pratiche di lavoro

Percentuale di fornitori con possibili impatti negativi con i quali l'azienda ha concordato delle azioni specifiche per mitigare tali impatti

Percentuale di fornitori con possibili impatti negativi con i quali l'azienda ha deciso di terminare i rapporti lavorativi, sulla base dei risultati delle analisi condotte

100% 13% 24 38% 0%

100% 37% 4 6% 0%

LDH - FORMAZIONE SUI DIRITTI UMANI - GRI 412-2

Data

Numero di ore di formazione su politiche e procedure relative ai diritti umani Percentuale di impiegati coinvolti in attività di formazione

2019 5 1%

2020 0 0%

Nel 2020 a causa dell'emergenza Covid- 19 sono state sospese le attività di formazione su politiche e procedure relative ai diritti umani.

GRI 414-1 (2016)

Percentuale di nuovi fornitori valutati secondo criteri relativi ai diritti umani

Data

2019

2020

Commenti

% di nuovi fornitori valutati

100

100

Tutti i nuovi fornitori sono stati valutati per le loro pratiche di lavoro

LDH ha inoltre aderito al Food Network for Ethical Trade (FNET), insieme con i principali retailer britannici e molte aziende del settore food. L'obiettivo di questa organizzazione è di rispondere alle questioni etiche del settore attraverso la collaborazione tra tutti gli associati.

G4-FP2

Percentuale di volume acquistato che è verificata secondo standard di produzione responsabili e credibili riconosciuti a livello internazionale, suddivisi per standard

Data

Nome dello standard 1

RSPO (Roundtable on Sustainable Palm Oil)

Nome dello standard 2

MSC (Marine Stewardship Council)

Nome dello standard 3

Rainforest Alliance

Percentuale di prodotto acquistato per standard

2019

2020

Commenti

Percentuale per lo standard 1

Tutto l'olio di palma usato è certificato RSPO

Percentuale per lo standard 2

Il salmone e le acciughe sono certificati MSC

Percentuale per lo standard 3

82

100

Tutti i prodotti che contengono cacao sono certificati RFA

100	100
32	29

27 La significativa variazione percentuale tra il 2020 e il 2019 è dovuta ad un cambiamento nella metodologia. I dati del 2019 e del 2020 non sono quindi confrontabili.

Impatti ambientali della produzione

Diritti Umani e Responsabilità nella catena di fornitura

Sostenibilità del packaging

Ottimizzazione ed efficienza logistica Sostenibilità economica

Sostenibilità del packaging

[GRI 301-1; GRI 301-2]

Il packaging dei prodotti nel nostro settore riveste un ruolo importante perché ha il compito di proteggere l'alimento, conservandolo durante il suo trasporto e garantendone la conservazione sicura.

Oggi, però, i consumatori sono molto attenti anche alla sosteni-bilità degli imballaggi, che sempre più è ritenuto un elemento fondamentale nel processo di acquisto.

Per noi la sostenibilità del packaging significa:

La domanda di packaging soste-nibile e di riduzione degli imbal-laggi superflui è in costante crescita.

• • autoprodurre un'im-portante quantità di packaging, in modo da ridurre i costi e gli impatti legati al trasporto e da evitare lo stoccaggio di grosse quan-tità d'imballaggio;

  Nella consapevolezza della necessità di implementare azioni volte ad integrare la sostenibilità nelle decisioni aziendali seguiamo linee guida formaliz-zate sul packaging sostenibile.

• • incrementare l'utilizzo di packaging realizzato utiliz-zando fonti rinnovabili o mate-riale di riciclo;

• • ridurre i volumi del nostro packaging e degli imballaggi superflui.

Le principali categorie di packaging che il Gruppo utilizza per i propri prodotti sono le scatole di banda stagnata, i contenitori in vetro, le confezioni in carta brik (Tetra Pak) e carta combi (entrambi sono dei poliaccoppiati).

L'impegno di La Doria per i prossimi anni è contribuire allo sviluppo dell'economia circolare attraverso acquisti di materiale da imballaggio proveniente da fonti rinno-vabili, da riuso e da materiali riciclati, riciclabili o biodegradabili e che si basano a loro volta su filiere di produzione circolari per gli aspetti di produzione e consumo.

Questo modello permette di spingere la domanda di mercato verso un minor impiego di risorse non rinnovabili e talvolta scarse, oltre a ridurre le quantità di rifiuti e rimuovere inefficienze di sistema.

La Doria, già nel 2020 ha raggiunto l'obiettivo dell'incremento del 10% dell'utilizzo del materiale riciclato, al fine di diminuirne gli impatti ambientali ed alimentare catene di valore locali a beneficio dell'intera comunità. Inoltre, sempre nel 2020 La Doria in collaborazione con uno dei suoi principali fornitori ha utilizzato packaging ottenuto con materie prime rinnovabili e vegetali, riducendone anche la superficie. Si tratta di plastica di origine vegetale ricavata dalla canna da zucchero. Questo progetto ha consentito di ridurre del 14% la CO2 e del 13% l'utilizzo della plastica. Lo sforzo sarà sempre più orientato a ridurre l'utilizzo della plastica di origine fossile a vantaggio di quella di origine vegetale, senza mai compromettere i requisiti di sicu-rezza alimentare.

L'autoproduzione del pack più utilizzato

L'impegno più importante nei confronti della sostenibilità del packaging de La Doria è rappresentato dall'autoproduzione di una consistente quota delle scatole di banda stagnata, di gran lunga il packaging più utilizzato. Negli stabilimenti di Sarno e Angri, infatti, nel 2020 è stato realizzato circa il 99,1% dell'intero fabbisogno aziendale di questo tipo di packaging. I due stabilimenti sono anche i principali utilizzatori di questo packaging, dal momento che vi è concentrato il grosso della produzione di derivati del pomodoro e conserve di legumi; una quota e parte delle scatole viene inviata anche agli stabilimenti limitrofi. Questo investimento, iniziato ormai 50 anni fa, permette all'azienda di ridurre allo stesso tempo i costi legati alla fornitura esterna del prodotto finito e gli spostamenti del pack che contribuiscono sensibil-mente alla sua sostenibilità. Anche la produzione di coperchi "easy open" in banda stagnata è stata internalizzata.

Il 100% delle scatole è interamente riciclabile, l'acciaio con cui sono fatte, infatti, è detto "materiale permanente", poiché mantiene inalterate le sue proprietà nel tempo nonostante il riciclaggio ripetuto e non richiede l'aggiunta di additivi o di altro mate-riale primario. Questo materiale ha la capacità di mantenere le proprie caratteri-stiche durante il riciclo, permettendo così di essere riciclato numerose volte senza che subisca un progressivo degrado.

Negli ultimi anni, d'accordo con alcuni importanti clienti, La Doria ha ridotto lo spes-sore delle scatole, un ulteriore passo per rendere più sostenibile il packaging dei prodotti maggiormente venduti.

Le attenzioni nei confronti degli altri materiali

L'86% del fabbisogno del prodotto termoretraibile deriva da fonte riciclata e l'im-pegno per i prossimi anni è di aumentarne l'impiego. Il vetro che La Doria utilizza proviene prevalentemente dall'Europa. Anche la grammatura delle bottiglie e vasetti in vetro è stata ridotta negli ultimi anni.

La carta brik e la carta combi, che vengono prevalentemente utilizzate per il confe-zionamento dei succhi di frutta, delle bevande e in parte delle passate di pomodoro, di sughi e di legumi, sono entrambi materiali riciclabili. La carta brik utilizzata da La Doria proviene prevalentemente dall'Italia, mentre la carta combi è di origine europea e sono entrambe certificate FSC 100%. Per quanto riguarda la carta e il cartone La Doria si impegna ad acquistare imballaggi certificati FSC.

Nel 2020 sono stati completati progetti in un'ottica di miglioramento della sostenibi-lità del packaging attraverso:

• • eliminazione dell'imballaggio secondario in plastica per un cliente UK nel formato da 4 scatole;

• • sostituzione del cluster, per le referenze confezionate in TRB (non riciclato) da 4 e 6 scatole, con cartoncino certificato FSC.

A partire dal 2021 non saranno più confezionati i cluster in plastica. Per i prossimi anni l'attenzione della Società sarà orientata ad utilizzare sempre più imballi con una percentuale di materiali di origine riciclata.

QUANTITÀ E PROVENIENZA DEL PACKAGING (2020)

MaterialeUnità di misuraQuantità

NORD AMERICASUD AMERICAASIAITALIARESTO EUROPATURCHIA

BANDA STAGNATA

-

CONTENITORI VETRO

34%

CARTA BRIK

-

CARTA COMBI

KG

2.014.812

-

-

-

-100%

-

L'imballaggio per il trasporto

L'impegno nel campo della sostenibilità del packaging è rivolto anche verso i mate-riali utilizzati per l'imballaggio delle materie prime in ingresso e dei prodotti finiti che vengono inviati ai clienti.

I legumi vengono trasportati in grandi sacchi che generalmente dopo il loro utilizzo vengono gettati. La Doria e il suo fornitore di sacchi si sono accordati per la fabbri-cazione di un prodotto che possa essere riutilizzato più volte, circa 20, prima della sua eliminazione. Una volta che La Doria riceve i legumi in stabilimento, recapita il sacco al fornitore che lo pulisce e lo ripara da eventuali strappi causati dal trasporto, per poi inviarlo ai fornitori di fagioli tondini che lo utilizzano nuovamente per la successiva raccolta delle materie prime.

Un progetto simile è stato introdotto anche per i cassoni con cui vengono trasportati i pomodori dai campi agli stabilimenti. In questo caso si tratta di contenitori di plastica che vengono utilizzati più volte fino a quando non si rompono; una volta che non possono essere più utilizzati, vengono inviati a una ditta specializzata che li fran-tuma e riutilizza la plastica.

Anche in fase di imballaggio e trasporto sono state prese alcune iniziative di ridu-zione del materiale utilizzato o di selezione di materiali maggiormente sostenibili perché provenienti da processi di riciclaggio. L' 86% del polietilene TRB che acqui-stiamo, ossia il film in plastica termoretraibile che avvolge i vassoi, proviene da fonte riciclata; le interfalde di cartone che sono inserite tra le pile di prodotti sui pallet da

KG	47.954.001	-	-	4%	85%	11%
KG	52.794.177	-	-	-	39%	26%
KG	2.572.443	-	-	-	100%	-

trasporto vengono utilizzate più di 6 volte, traducendosi in un risparmio annuale superiore alle 1.000 tonnellate di cartone. Per il 2021 è previsto un intervento di riduzione dello spessore del film estensibile che avvolge le pedane di prodotto finito e semifinito e per i prossimi anni si sta studiando una forma di pallettizzazione diversa anche attraverso adesivi termofusibili allo scopo di limitare sempre di più l'uso del film estensibile. Inoltre, per il trasporto di prodotti finiti, La Doria ha proposto ad un numero maggiore di clienti l'utilizzo dei pallet CHEP diminuendo l'uso dell'interscambio.

QUANTITÀ DI CONSEGNA 2020

La soluzione pooling CHEP, basato su un concetto di economia circolare, consente di riutilizzare i pallet un numero di volte maggiore rispetto all'interscambio allo scopo di minimizzare l'impiego della risorsa stessa, ridurre i rifiuti, le emissioni di CO2 e di conseguenza l'impatto ambientale.

In dettaglio, La Doria con l'utilizzo di questo sistema ha risparmiato 189 m3 di legno salvando 183 alberi; 211.056 km percorsi riducendo di 231 tonnellate di CO2; ridu-cendo i rifiuti giornalieri di quasi 14 persone.

Il minor impatto ambientale è imputabile alla combinazione di più fattori quali la presenza capillare della società CHEP sul territorio, che consente di ridurre i trasporti per il recupero delle pedane, le continue manutenzioni e riparazioni, che prolungano la vita di utilizzo dei pallet in pooling, e l'esclusivo utilizzo di legno prove-niente da foreste sostenibili.

I benefici ambientali sono stati quantificati mediante il calcolatore certificato LCA,

«Life Cycle Assessment».

LCA ASSESSMENT RESULTS

Anche le modalità di trasporto dei prodotti possono influire sulla sostenibilità del packaging, poiché in alcuni casi consentono di ridurre il numero di pallet utilizzati e i volumi di imballaggio come nel caso del trasporto navale.

La crescente attenzione posta dai clienti del Gruppo a questa tematica, non solo per una questione etica ma anche per gli elevati costi di smaltimento dei rifiuti generati dall'imballaggio dei prodotti, si traducono in costanti richieste che favoriscono un minore utilizzo di materiale da trasporto, ad esempio la riduzione dei centimetri dei vassoi di stoccaggio, l'ottimizzazione dell'utilizzo del cartone, la riduzione della grammatura dei film di plastica e l'utilizzo di vassoi senza film termoretraibile.

34%

66%

2020 SIMULAZIONE
IMPATTO	Unità	CHEP - 2020	INTERSCAMBIO
Potenziale Riscaldamento Globale (CO2)	ton CO2 eq.	189	420
Consumo di legno	m³	80	269
Rifiuti smaltiti in discarica	ton	5	23

Chep	Interscambio	Totale
204.857	396.653	601.510
Risparmio
Risparmio 2020	in %
231	55%
189	70%
18	78%

Impatti ambientali della produzione

Diritti Umani e Responsabilità nella catena di fornitura Sostenibilità del packaging

Ottimizzazione ed efficienza logistica

Sostenibilità economica

Ottimizzazione ed efficienza logistica

L'organizzazione della logistica è sempre più un elemento centrale per assicurare affidabilità, riduzione dei costi e degli impatti ambientali legati al trasporto di materie prime, semilavorati e prodotti.

In questa ottica, ci impegniamocostantemente nel rendere tutti i trasporti a nostro carico più sostenibili, privilegiando la spedizione dei prodotti finiti dai siti di produzione finali, ridu-cendo gli spostamenti tra stabi-limenti di materiali e semilavo-rati, limitando l'utilizzo di magazzini esterni.

La vicinanza degli stabilimenti La Doria ai porti di Napoli e Salerno rappresenta una carat-teristica che il Gruppo ha deciso di sfruttare per incrementare il trasporto intermodale e ridurre progressivamente gli sposta-menti stradali.

Ottimizzazione ed efficienza logistica

L'ottimizzazione inizia nei nostri impianti

Sono tre le principali direttrici di intervento per l'ottimizzazione logistica sulle quali la Società può avere maggiore controllo: la capacità di stoccaggio nei siti di produ-zione finale; la riduzione degli spostamenti di prodotto, o semilavorati, tra i diversi stabilimenti del Gruppo, in modo da massimizzare la spedizione ai nostri clienti direttamente dal sito di produzione finale; l'autoproduzione di una componente considerevole di imballaggi, che consente di ridurre il trasporto di questi materiali dagli stabilimenti di produzione di soggetti terzi a quelli de La Doria.

4 Km

La distanza del magazzino esterno dallo stabilimento di Angri

15 Km

Negli ultimi anni sono stati effettuati investimenti significativi volti allo sviluppo dei magazzini di proprietà, nella prospettiva di ampliare la capacità di stoccaggio all'in-terno degli impianti di produzione e ridurre l'utilizzo di magazzini esterni. Nel magaz-zino di Sarno sono stati installati circa 8.000 posti pallet semiautomatizzati (drive-in con uso dei satelliti) nell'ottica di una razionalizzazione degli spazi per lo stoccaggio del vetro guadagnando, a parità di superficie, circa 1.500 posti pallet. Nel 2021 si lavorerà sull'ottimizzazione dello stivaggio delle materie prime e degli imballi migliorando l'utilizzo degli spazi esistenti e la qualità degli stoccaggi.

La distanza dei magazzini esterni dallo stabilimento di Sarno

Continuando nella strategia volta a conseguire una costante ottimizzazione ed una maggiore efficienza dei servizi logistici, la controllata LDH (La Doria) ha intrapreso un importante piano di investimenti volto a creare una nuova piattaforma logistica, disegnata specificamente in base alle esigenze della supply chain britannica. Con una capacità' complessiva di oltre 42.000 posti pallet, la nuova struttura è incentrata sulla scaffalatura completamente automatizzata e sviluppata in altezza (42 metri). Questo impianto progettuale ha consentito la costruzione del fabbricato (27.000 mq) su una superficie inferiore rispetto a siti tradizionali con capacità equivalente. L'automazione della movimentazione pallet in magazzino consente altresì una ridu-zione dei carrelli elevatori utilizzati sul sito, con conseguente risparmio energetico. Avviata nel corso dell'ultimo trimestre 2020, la nuova piattaforma consente una maggiore efficienza della movimentazione merci in entrata e in uscita grazie ai 30 slot di scarico e le 11 piazzole di carico dedicate. La collocazione geografica, a 17 miglia/27km dal porto di Felixstowe (tra i principali porti UK per movimentazione container) e in corrispondenza delle principali arterie di collegamento stradali, consente ad LDH di mantenere un elevato grado di efficienza del trasporto su gomma, sia in entrata sia in uscita della merce importata e distribuita.

Oltre all'aspetto legato all'efficienta-mento logistico, nella progettazione del magazzino di LDH è stata posta atten-zione sia alla riduzione dei consumi energetici che agli impatti ambientali. A tal fine sono stati installati sistemi di gestione automatica dell'impianto di illuminazione, sensibile alla luce solare e all'effettiva presenza di personale; sono stati installati impianti elettrici a basso consumo energetico per i traslo-elevatori e sono stati installati pannelli solari fotovoltaici.

Inoltre, allo scopo di favorire l'uso di mezzi alternativi e più ecologici o ecocompatibili per raggiungere il posto di lavoro sono stati predisposti punti di ricarica per auto elettriche e rastrel-liere per biciclette.

LDH Sproughton Warehouse, il magazzino automatizzato realizzato a Ipswich, UK.

Nonostante questa propensione dell'a-zienda a sfruttare il più possibile i magazzini degli stabilimenti, in alcuni periodi dell'anno, in cui si concentrano i picchi di produzione, è necessario l'uti-lizzo di alcuni magazzini esterni per il deposito temporaneo dei prodotti. In questi casi, nella prospettiva di ridurre il più possibile gli spostamenti tra magazzini interni ed esterni, questi ultimi sono localizzati all'interno di un raggio ridotto dall'impianto di produ-zione. Lo stabilimento che necessita di magazzini esterni in questi periodi di picco di produzione è prevalentemente quello di Sarno, in misura minore quello di Angri e residuale quello di Parma. Nel caso di Sarno, i magazzini esterni sono all'interno di un raggio di circa 15 km dallo stabilimento; il magazzino esterno usato da Angri è distante circa 4 km.

L'impegno per la riduzione degli impatti ambientale dei trasporti

La vicinanza dei porti di Napoli e Salerno agli stabilimenti di produzione è una carat-teristica del Gruppo che nel tempo ha permesso di raggiungere più facilmente alcuni mercati esteri e di sfruttare molto le tratte intermodali che prevedono anche l'uti-lizzo della nave. Nonostante ciò, l'orientamento aziendale è volto a sviluppare maggiormente la logistica intermodale, privilegiando non solo il trasporto navale ma anche quello ferroviario in sostituzione di quello stradale, ove possibile, per contri-buire alla riduzione degli impatti dei trasporti sull'ambiente.

Nel 2020 si conferma l'impegno per le spedizioni verso mercati esteri delle forme di trasporto intermodale. In merito al mercato Italia, il trasporto maggiormente utiliz-zato è quello su gomma. L'impegno, a partire dal 2021 è sensibilizzare i trasportatori che utilizzano mezzi su gomma alla ricerca di soluzioni tecnologiche e organizzative atte a prevenire il danno ambientale: tra queste si annoverano il mantenimento di un parco macchine efficiente e aggiornato. A tal fine abbiamo richiesto una mappatura per classi di emissioni delle flotte dei fornitori autorizzati allo scopo di definire i loro obiettivi di sostenibilità per gli anni avvenire.

Impatti ambientali della produzione

Diritti Umani e Responsabilità nella catena di fornitura Sostenibilità del packaging

Ottimizzazione ed efficienza logistica

Sostenibilità economica

Sostenibilità economica

[GRI 201-1; GRI 204-1; GRI 207-1; GRI 207-2; GRI 207-3]

Sostenibilità economica per noi significa operare in maniera responsabile per assicurare lastabilità di lungo termine dell'azienda.

In questa prospettiva, siamo impegnati a generare valore nel tempo, attraverso un'offerta di prodotto di qualità a prezzi competitivi accompagnata da servizi di elevato standard in un mercato in continua evoluzione.

creazione di occupazione e l'uti-lizzo di un'elevata percentuale di fornitori locali, muovendosi in questo modo in controtendenza e contribuendo a favorire migliori livelli occupazionali e investi-menti.

La sostenibilità economica si traduce per la Società anche nel supporto alla crescita locale e di tutti i soggetti che fanno parte della catena del valore aziendale. Il valore generato da La Doria, infatti, viene in gran parte ridi-stribuito nel territorio di riferi-mento in cui opera, prevalente-mente il sud Italia, attraverso la

67%

La spesa per i servizi proveniente da fornitori locali

Risultati economico-finanziari

Nel 2020 lo scenario nazionale ed internazionale è stato pesantemente influenzato dagli effetti della crisi sanitaria da Covid-19 e dalle severe misure restrittive per il suo contenimento poste in essere da parte delle autorità pubbliche di tutto il mondo, in particolare nella fase acuta dell'epidemia. In questo contesto straordinario, in cui le imposizioni hanno rivoluzionato i consumi e favorito le vendite della grande distribu-zione, il Gruppo ha registrato un picco di domanda proveniente dai clienti sia italiani che esteri consentendo un forte miglioramento dei risultati economico-finanziari rispetto alle previsioni.

entrata a regime del citato piano di inve-stimenti.

Le vendite hanno registrato un incremento del 18,2% attestandosi a 848,1 milioni di Euro mentre il risultato operativo lordo è cresciuto del 48,4%, raggiungendo gli 83,1 milioni di Euro.

I risultati del 2020 sono stati in buona parte influenzati dagli effetti derivanti dalla diffusione della pandemia che hanno impattato positivamente sul settore di riferi-mento, ma essi sono stati realizzati anche grazie all'acquisizione di importanti contratti, frutto della forza commerciale del Gruppo e agli effetti dell'ingente Piano di investimenti lanciato nel 2018.

La migliore performance in termini di sales, è stata realizzata nell'area sughi con un aumento del 23.8%, mentre le altre categorie hanno registrato una crescita tra il 4.3% e il 19.8%. Anche le "Altre Linee", ovvero i prodotti acquistati da terzi e commercializzati dalla control-lata LDH (La Doria) Ltd (di seguito anche "LDH") hanno performato molto positiva-mente con un incremento delle vendite del 27.4%. Nel complesso, la crescita dei ricavi nel 2020 è stata realizzata sui mercati internazionali dove le vendite sono aumentate di oltre il 20%. Il mercato domestico è aumentato dell'8%.

Il sensibile incremento del fatturato consolidato nel 2020 è stato trainato dalla forte crescita dei volumi venduti, mentre il miglioramento dei margini è stato frutto della maggiore efficienza industriale realizzata grazie ai maggiori volumi di produzione, all'ottimizzazione di tutti i fattori produttivi e agli effetti positivi della progressiva

FATTURATO ANNUALE

Nel 2020 è stata completata l'esecuzione del sopra richiamato Piano degli investi-menti che ha impiegato risorse comples-sive per circa 138 milioni di euro.

Dati in milioni di Euro

ItaliaEstero

2020848,1

2019717,6

2018687,9

2017

669,1

2016

653,1

2015

748,3

2014

631,4

2013

604,4

2012

578,9

2011

2010

484,3 443,5

Il Piano si pone quale obiettivo quello di crescere nei prodotti a più alto valore aggiunto che presentano tassi di crescita più significativi e livelli di marginalità più elevati e, allo stesso tempo, di rendere il Gruppo La Doria sempre più competitivo nei costi attraverso l'ottimizzazione dell'assetto industriale, lo sfruttamento delle economie di scala e il migliora-mento dell'efficienza industriale e logi-stica al fine di salvaguardare nel tempo la sostenibilità del business in uno scenario di riferimento assai sfidante come quello che si delinea per l'anno in corso e per i prossimi.

Valore economico direttamente generato e distribuito

Un'azienda sostenibile è in grado non solo di creare valore ma ha anche la capacità di restituire parte della ricchezza prodotta al territorio in cui opera e ai propri stakeholder, siano essi dipendenti, fornitori, Pubblica Ammini-strazione e tutta la comunità di riferi-mento.

VALORE ECONOMICO DIRETTAMENTE GENERATO E DISTRIBUITO

2019

2020

Valore economico generato Valore economico distribuito Costi operativi riclassificati Valore distribuito ai dipendenti

100,0% 93,3% 83,1%

La seguente tabella presenta, per il biennio 2019-2020, il valore economico generato, distribuito e trattenuto in maniera sintetica, attraverso una riclas-sificazione delle voci del conto econo-mico del bilancio consolidato del Gruppo.

Valore distribuito ai fornitori di capitale Valore distribuito alla P.A.

6,5% 0,3% 1,5%

Valore distribuito agli azionisti Valore distribuito alla comunità Valore economico trattenuto

1,8% 0,1%

33.606

4,5%

60.266

6,7%

743.029	100,0%	900.314
709.406	95,5%	840.039
624.287	84,0%	748.105
57.781	7,8%	58.571
8.445	1,1%	3.108
10.113	1,4%	13.113
7.571	1,0%	16.039
1.226	0,2%	1.112

Come si evince dai dati, nel corso dell'ultimo biennio la percentuale del valore econo-mico distribuito si è mantenuta pressoché stabile. Nella ripartizione percentuale di tale valore si nota una diminuzione del valore distribuito ai fornitori di capitale ed un aumento del valore economico trattenuto, che costituirà una solida base di partenza per le strategie di crescita future.

Nel valore distribuito alla comunità rientrano le donazioni di prodotto ad Onlus, Protezione Civile ed Enti locali per l'emergenza Coronavirus, le liberalità a sostegno della Regione Campania e della Regione Emilia Romagna da destinare all'acquisto di attrezzature mediche e materiale sanitario, nonché l'importo per sostenere diretta-mente l'Ospedale Cotugno di Napoli coinvolto in prima linea nella lotta al Covid.

La maggior parte del valore economico generato è stato destinato all'acquisto di materie prime e servizi, che nel caso specifico de La Doria hanno un impatto signifi-cativo sul territorio in cui l'azienda opera, in considerazione del forte legame con i fornitori di materia prima prodotta in Italia e con i fornitori di servizi locali. Tale aspetto è un elemento distintivo de La Doria, impegnata ad investire sul territorio italiano, soprattutto nel Mezzogiorno, nonostante la propensione dei mercati a volgere lo sguardo verso l'estero.

Questo modello di investimenti locali e radicamento al territorio in cui l'azienda è

PROPORZIONE DI SPESA SU FORNITORI LOCALI

nata e cresciuta contribuisce alla distri-buzione di valore verso le comunità locali che altrimenti vivrebbero condi-zioni economico-sociali non semplici.

Analizzando nello specifico la prove-nienza dei fornitori di materie prime e di servizi, prevalentemente di logistica e manutenzione degli impianti, si evince il contributo della Società all'indotto locale, sia al sistema Paese che a livello regionale (Campania, Emilia Romagna, Basilicata). Si tratta di un impegno importante da parte del Gruppo, sul quale viene mantenuta un'attenzione costante.

2019

% di spesa per l'approvvigionamento da fornitori materie prime % di spesa per l'approvvigionamento da fornitori di servizi (manutenzione, logistica, ecc.)

Costo

642.895

% sul valore economico generato

Fornitori

Locali

71%

92.631

Non locali

10%

Locali

Non locali

50,63%

49,37% 68,73%

31,27%

2020

La Doria ha preso parte alla Fondazione Filiera Italia la quale mette insieme le prin-cipali realtà della filiera agricola, aziende private e cooperative, eccellenze produt-tive assolute del made in Italy e della grande distribuzione. La nuova realtà riunisce il meglio della produzione agricola nazionale, rappresentata da Coldiretti, dell'indu-stria alimentare, con oltre 60 protagonisti nazionali, e della distribuzione, ora allar-gata alle più importanti componenti del sistema Paese.

La Fondazione Filiera Italia intende essere nodale portavoce di un modello nuovo che ha come mission:

• • favorire la conoscenza di corretti e sani stili alimentari;

• • promuovere e diffondere la distintività delle produzioni e del processo di trasfor-mazione del cibo;

• • promuovere l'adozione da parte dell'impresa agricola e di trasformazione di pratiche legate alla sostenibilità ambientale;

• • tutelare il prodotto made in Italy;

• • assicurare un'equa ripartizione del valore aggiunto dei diversi attori della filiera, contrastando pratiche commerciali scorrette e poco trasparenti.

Nel 2020 la quota di valore distribuito destinata alla Pubblica Amministrazione - sotto forma di imposte e tasse - è stata pari a 13.113 mln.

La strategia fiscale di Gruppo è un importante elemento del sistema di controllo interno, benché non formalizzata, e finalizzata ad una corretta e tempestiva determi-nazione e liquidazione delle imposte dovute per legge ed esecuzione dei connessiadempimenti in uno al contenimento del rischio fiscale, inteso come rischio di incorrere nella violazione di norme tributarie o nell'abuso dei principi e delle finalità dell'ordinamento tribu-tario. La strategia fiscale è allineata agli obiettivi di sostenibilità, integrati nella strategia di business, e si ispira ai prin-cipi declinati nel Codice Etico quali trasparenza e correttezza nei rapporti con le autorità fiscali.

A tal fine La Società applica la legisla-zione fiscale dei Paesi in cui opera, assi-curando che siano osservati lo spirito e lo scopo che la norma o l'ordinamento prevedono per la materia oggetto di interpretazione. Nei casi in cui la disci-plina fiscale alimenti dubbi interpreta-tivi o difficoltà applicative, il Gruppo persegue una linea interpretativa ragio-nevole ispirata ai princìpi di legalità, avvalendosi, qualora necessario, di professionisti esterni ed attivando le

opportune procedure di interlocuzione con le autorità fiscali.

Nell'ottica di consolidare la trasparenza verso le autorità fiscali, La Società aderisce alle previsioni in materia di transfer pricing documentation, in conformità con le indi-cazioni delle Transfer Pricing Guidelines dell'OCSE. L'approccio di apertura e traspa-renza nei rapporti con l'autorità fiscale mira ad assicurare una comunicazione trasparente oltre che accurata e tempestiva.

I ruoli e le responsabilità nel processo di gestione della fiscalità sono chiaramente attribuiti, con adeguato rispetto dei principi di segregazione delle funzioni. Esiste una procedura formalizzata che disciplina i rapporti con la pubblica amministra-zione e identifica le funzioni aziendali che sono autorizzate ad interfacciarsi con gli Enti della Pubblica Amministrazione.

Il Gruppo, in considerazione dell'obiettivo di minimizzare il rischio fiscale e quello reputazionale, non pone in essere operazioni che perseguono prevalentemente un vantaggio fiscale e non pone in essere business e/o investimenti in territori classifi-cati come paradisi fiscali con lo scopo prevalente di ridurre la pressione fiscale. Nel corso dell'esercizio 2020, La Doria in una logica di miglioramento continuo della propria governance e di rafforzamento del proprio Sistema di controllo interno e di gestione dei rischi, ha avviato un progetto finalizzato a svolgere le necessarie attività di risk assessment prodromiche all'aggiornamento del proprio Modello di Organiz-zazione, Gestione e Controllo con riferimento all'art. 25-quinquiesdecies del D. Lgs. 231/01 (rubricato «Reati tributari», inserito con la L. n. 124/2019). La Società s'impe-gnerà, per i prossimi anni, a promuovere la diffusione della cultura e dei valori della corretta applicazione della normativa fiscale organizzando iniziative formative

rivolte a tutto il personale. Per la rendi-contazione Paese per Paese delle infor-mazioni finanziarie, economiche e fiscali per ogni giurisdizione in cui l'or-ganizzazione opera si rimanda a quanto riportato nel Bilancio Consolidato. Il Gruppo è consapevole che le imposte sono importanti fonti di entrate e sono fondamentali per la stabilità macroeco-nomica del paese soprattutto nel diffi-cile periodo creato dalla pandemia mondiale. Nel 2020 la Controllata italiana, Eugea Mediterranea, pur possedendo i requisiti per ottenere l'esenzione dal versamento del saldo e acconto dell'IRAP ha rinunciato al bene-ficio al fine di concorrere, in questo periodo di emergenza, alla spesa pubblica e contribuire alla crescita del paese.

Andamento del titolo

L'analisi dell'andamento del titolo nel corso del 2020 mostra un prezzo medio annuo su base giornaliera pari a 10,74 Euro, in aumento rispetto a quanto registrato nel 2019 con un prezzo medio annuo attestato a 8,50 Euro. Il prezzo minimo è stato pari a 6,45 Euro, rilevato il 12 marzo 2020, mentre quello massimo è stato pari a 13,84 Euro, toccato il 9 novembre 2020. Il volume medio giornaliero degli scambi nel 2020 si è attestato a 61.047 (38.411 i volumi medi giornalieri scam-biati nel 2019).

ANDAMENTO MENSILE DEL TITOLO - 2020

Dati in Euro

17,00

15,00

13,00

11,00

9,00

7,00

GENFEBMARAPRMAGGIULUGAGOSETOTTNOVDIC

PASSIONE

Innovazione

Qualità del sistema azienda Italianità

Crediamo che Innovazione e sostenibilità siano due temi al centro del presente e soprattutto i cardini per costruire un futuro di maggiore benessere per tutti.

Per noi l'innovazione ha due prin-cipali direttrici: creare nuove linee di prodotto e adeguare quelle esistenti ai nuovi trend di mercato; rendere gli stabilimenti più efficienti, innovando i sistemi informativi e il processo stesso di produzione.

Siamo produttori a marchio private label, per noi quindi l'in-novazione di prodotto non può prescindere dalla stretta colla-borazione con i nostri clienti. Ciononostante siamo attenti a cogliere le tendenze di mercato, le aspettative dei consumatori ed a proporre le novità di prodotto e processo ai nostri clienti e partner commerciali.

Nell'ambito dell'innovazione di prodotto abbiamo dato particolare attenzione all'in-novazione sul packaging, per rispondere alla crescente domanda del mercato di prodotti sostenibili ed a ridotto impatto energetico/ ambientale, esplorando nuovi materiali e nuove tecnologie applicative. Nell'innovazione di processo dedichiamo attenzione agli inter-venti di ottimizzazione produttiva e di mitiga-zione degli impatti ambien-tali della produzione.

Innovazione

Ricette per tutte le esigenze

PROGETTI DI SVILUPPO NUOVI PRODOTTI

Il processo di sviluppo dei prodotti è affidato a un team specializzato che si occupa di analizzare le richieste che provengono dai clienti e di definire la ricetta migliore da proporre. Le proposte di realizzazione di prodotti innovativi sono invece affidate ad un team dedicato con la finalità di intercettare nuovi trends e bisogni del consumatore per migliorare e differenziare la gamma dei prodotti da proporre al cliente.

Nel corso degli ultimi anni, La Doria ha registrato un incremento di richieste di prodotti biologici e delle linee healthy, che spaziano da semplici formulazioni a ridotto conte-nuto di sale e di zucchero a formulazioni che guardano i free-from allergen e quelle adatte per i vegani. Nel corso del 2020 sono stati avviati 124 progetti di innovazione che hanno interessato tutte le linee di prodotto.

Il lavoro svolto negli ultimi anni ha permesso di introdurre sul mercato alcuni nuovi prodotti de La Doria; tra questi si annoverano: i pesti vegani per il mercato UK, i sughi rossi e bianchi per il mercato USA, alcuni prodotti a ridotto contenuto di zucchero. Nel 2020 abbiamo impiegato ingredienti nuovi ed innovativi che hanno permesso di defi-nire nuove linee di prodotto alternative ai classici pesti di basilico e quelle relative a bevande a base di succhi di verdure. Dall'analisi dei gusti dei consumatori e dei loro cambiamenti abbiamo proposto ai nostri clienti formulazioni tipiche della cucina etnica e balcanica.

AssociazioneInnovazione

Nel 2020 i progetti sviluppo dei nuovi prodotti hanno riguardato non solo la modifica ed il miglioramento delle ricette già in produzione, in termini di qualità, e di estensione di ricette già esistenti verso nuovi clienti (nel grafico quelle indicate alla voce "asso-ciazione"), ma buona parte delle attività sono state dedicate alle innovazioni di prodotto intese come impiego di ingredienti/packaging nuovi ed innovativi.

Versatili ed efficienti

Nell'ambito dell'innovazione un ruolo molto importante è rivestito anche dall'orga-nizzazione dei processi produttivi e degli stabilimenti, per essere in grado di garan-tire maggiore flessibilità produttiva, riduzione dei costi e mitigazione di alcuni impatti ambientali.

Le performance de La Doria di questi anni dimostrano che l'innovazione tecno-logica è una strategia vincente. Nel corso del 2019 è stato realizzato uno studio di fattibilità allo scopo di identificare gli interventi necessari per migliorare le funzionalità dei sistemi informatici esistenti con l'obiettivo di raggiungere un elevato grado di integrazione dei processi, dei sistemi e delle risorse umane coinvolte.

Flessibilità nel cambio formato

Negli stabilimenti de La Doria i processi produttivi sono caratterizzati da un'elevata propensione alla versatilità. Ogni linea produttiva, infatti, deve essere capace di variare la propria operatività in base ai differenti formati di prodotto richiesti dai clienti. Proprio per la centralità di tale aspetto, anche nel 2019 in tutti gli stabilimenti del Gruppo è stato portato avanti un progetto di miglioramento Kaizen dedicato all'otti-mizzazione dei cambi formato affiancando all'originario obiettivo anche quello di semplificazione della gamma dei prodotti. Il Kaizen è una strategia di management giapponese che significa "cambiare in meglio" o "miglioramento lento e continuo", questo metodo giapponese incoraggia piccoli miglioramenti che si concretizzano giorno dopo giorno, in maniera continua. Per la realizzazione del progetto è stato costituito un apposito team, composto da persone di tutti gli stabilimenti, che si è occupato da un lato di analizzare nel dettaglio dati di sistema, tra cui la mappatura di tutti i cambi di formato, i tempi teorici di cambio, e dall'altro di effettuare rilevamenti direttamente sulle linee, attraverso l'analisi dei tempi effettivi e interviste con gli operatori delle linee. Il progetto ha permesso all'azienda di redigere delle procedure per migliorare tale processo e per rendere omogeneo l'approccio nei diversi stabili-menti.

Innovazione tecnologica

La Doria ha costruito negli anni un costante percorso innovativo, cogliendo le opportu-nità che l'innovazione tecnologica riesce ad offrire, supportando adeguatamente il business e le risorse umane coinvolte nell' organizzazione.

A valle dello studio di fattibilità è stato predisposto un piano pluriennale di progetti che coinvolgerà tutte le aree dell'azienda. Il programma La Doria Digital Transformation prevede l'aggior-namento e l'evoluzione del sistema SAP; lo sviluppo di un sistema di Business Intelligence orientato a fornire ai vari livelli aziendali la reportistica di analisi dei diversi processi; l'implementazione del sistema MES per la gestione inte-grata dei processi produttivi attraverso l'interconnessione delle macchine; la dematerializzazione dei documenti cartacei; l'aggiornamento dell'infra-struttura tecnologia e l'adeguamento delle procedure di sicurezza informatica. Il complesso e ambizioso programma, partito nel 2020, coinvolgerà tutto il gruppo e vedrà nei suoi numerosissimi giovani presenti in tutte le aree la forza propulsiva per realizzare i nuovi inter-venti e per acquisire competenze e governo dei nuovi strumenti, quali leve cruciali per poter affrontare adeguata-mente le sfide del prossimo futuro.

[GRI 102-8; GRI 102-48; GRI 401-1; GRI 403-1 a GRI 403-9; GRI 404-1; GRI 405-1; GRI 405-2; GRI 412-2]

La qualità del sistema azienda è ciò che consente di essere apprezzati dai clienti, un ecosistema che permette di crescere e consolidare il know how aziendale.

Nel tempo, siamo stati in grado di costruire una relazione solida con i nostri clienti, conquistando progressivamente la loro fiducia attraverso un costante lavoro di ascolto e risposta alle loro richieste, in maniera rapida ed efficiente e attraverso prodotti e servizi di qualità.

risorse, alla loro sicurezza e al loro benessere.

La pandemia di Covid-19 ha sottoli-neato l'importanza di un sistema alimentare solido e resiliente che funzioni in

Per fare ciò, in un mercato estre-mamente competitivo, è neces-sario il contributo quotidiano di tutti per essere reattivi e affron-tare le sfide in maniera positiva e nella consapevolezza che domani saranno necessarie nuove competenze. Ciò non può prescin-dere dall'attenzione che l'azienda deve dedicare alle propriequalsiasi circostanza e sia in grado di assicurare ai cittadini un approvvigionamento sufficiente di alimenti a prezzi accessibili. Il nostro sistema azienda è stato chiamato a compiere un grande sforzo per rispondere al repen-tino aumento di domanda dei nostri prodotti in Italia e nel mondo affiancando i nostri clienti con l'affidabilità di sempree mettendo in campo tutti i proto-colli necessari per garantire la sicurezza delle nostre persone.

L'attenzione al cliente

La qualità del sistema azienda è quella che i clienti in primis riconoscono a La Doria, per qualità dei prodotti, know how, capacità, affidabilità e integrità e trasparenza della Governance aziendale.

Lavorare nel mercato delle private label con un portafoglio clienti ampio e diffuso in tutto il mondo è una sfida ambiziosa. Le differenti propensioni al consumo di coloro che acquistano i prodotti richiedono una collaborazione costante con i clienti, flessi-bilità nella produzione in termini di formulazione delle ricette e variazione di formati, senza prescindere da elevati standard di qualità e sicurezza. Queste caratteristiche da sole non bastano per avere successo, devono infatti essere accompagnate dall'e-rogazione di servizi efficienti ed efficaci, che consentano ai clienti di essere sicuri, di anno in anno, che i volumi di prodotti richiesti vengano effettivamente realizzati e consegnati nei tempi stabiliti.

L'impegno e la dedizione con cui il Gruppo fronteggia queste sfide trovano riscontro nelle posizioni di leadership raggiunte in Italia e all'estero, e nella solida fidelizza-zione dei clienti più importanti.

Dei primi 10 clienti italiani, che nell'ultimo biennio hanno contribuito a oltre il 75% del fatturato de La Doria, 8 sono ormai clienti da almeno dieci anni.

Volgendo lo sguardo all'estero, se si esclude la controllata LDH che da sola contribu-isce a più del 43% del fatturato de La Doria all'estero, i primi 10 clienti rappresentano oltre il 57 % del fatturato estero. Di questi, 9 clienti scelgono La Doria da almeno 10 anni.

FIDELIZZAZIONE DEI PRINCIPALI CLIENTI LA DORIA IN ITALIA

FIDELIZZAZIONE DEI PRINCIPALI CLIENTI LA DORIA ALL'ESTERO

ITALIA

2019

2020

ESTERO ESCLUSO LDH

2019

2020

Percentuale di fatturato dai primi 10 Clienti

74% 77%

Percentuale di fatturato dai primi 10 Clienti

62% 64%

Anni Fidelizzazione dei 10 migliori clienti

• Da 0 a 6 anni

• Da almeno 7 anni

• Da almeno 10 anni

Numero clienti 0 2 8

Anni Fidelizzazione dei 10 migliori clienti

• Da 0 a 6 anni

• Da almeno 7 anni

• Da almeno 10 anni

Numero clienti 0 1 9

FIDELIZZAZIONE DEI TOP CLIENT DI LDH (PRODOTTI LA DORIA)

ESTERO LDH % fatturato estero de La Doria verso LDH Percentuale di fatturato dei primi 5 clienti di LDH

2019 38,75% 89,80%

2020 42,55% 91,94%

Anni Fidelizzazione dei 5 Top Client

Da almeno 10 anni

Numero clienti 5

I primi 5 top client della controllata LDH hanno rappresentato nell'ultimo biennio il 90% e oltre del fatturato estero de la Doria verso quest'ultima. Questi 5 clienti scel-gono LDH da almeno 10 anni.

Per mantenere questi livelli di competitività, La Doria deve essere pronta ogni giorno a fornire risposte alle rinnovate esigenze dei clienti, che spaziano dall'incremento delle nuove linee di prodotto, premium e biologiche, all'ottimizzazione del packaging, passando per i controlli richiesti lungo la filiera e la capacità di semplificare la distri-buzione dei prodotti.

Le nostre persone

La qualità del sistema azienda non può prescindere dal lavoro che quotidianamente svolgono tutte le persone del Gruppo, dal loro benessere e dalle loro competenze.

Il Gruppo è composto da 774 dipendenti in Italia e 89 nel Regno Unito, di cui 820 assunti con contratti a tempo indeterminato. Queste persone rappresentano la base solida su cui si fonda l'azienda28. Le caratteristiche dei cicli di produzione degli stabi-limenti, però, richiedono l'impiego di alcuni lavoratori stagionali nei periodi di picco della produzione, prevalentemente durante la campagna del pomodoro (da luglio a settembre). Nel corso dell'ultimo anno, l'azienda ha fatto ricorso a 878 lavoratori stagionali29, assunti con contratti a termine. Tali lavoratori godono delle stesse tutele degli altri lavoratori impiegati nelle linee di produzione e ricevono la formazione necessaria per svolgere il lavoro in piena sicurezza e per garantire gli standard di qualità previsti dall'azienda. A conferma delle attenzioni che La Doria riserva a questi lavoratori, vi è un alto livello di consolidamento del rapporto che si traduce nel coinvolgimento annuale nei periodi di elevata produzione o in trasformazione delle collaborazioni stagionali in assunzioni stabili.

memente a quanto imposto dalla legge sulle pari opportunità di lavoro. L'im-pegno di La Doria per i prossimi anni è formalizzare un piano di attività trien-nale sulla diversità e inclusione.

A tal fine La Doria rispetta gli standard salariali fissati dalla legge e dalla contrattazione collettiva nazionale. Inoltre, sono sottoscritti accordi inte-grativi aziendali volti a definire tratta-menti aziendali di miglior favore, ovvero premi di risultato secondo gli obiettivi raggiunti.

La tipologia di lavoro svolto negli stabilimenti, dove viene impiegata la maggior parte delle persone, determina una rilevante presenza maschile che comporta uno sbilan-ciamento di genere; le donne, infatti, sono circa il 21% della forza lavoro totale. Il netto sbilanciamento è solo in parte mitigato nelle categorie professionali differenti dagli operai.

La Doria si impegna a garantire un ambiente di lavoro senza discriminazioni confor-

PERSONALE DEL GRUPPO SUDDIVISO PER RUOLO, GENERE E FASCE D'ETA AL 31/12/2020

Totale

28 All'interno del GRI Content Index sono riportate tutte le informazioni di dettaglio sulla composizione del personale (indicatore GRI 102-8).

29 Il dato sul numero dei lavoratori stagionali è un dato puntuale e fa riferimento al totale dipendenti stagionali assunti nell'anno.

Uomini

Donne

Dirigenti	26	24	92%	2	8%
< 30	0	0	0%	0	0%
30-50	7	6	86%	1	14%
> 50	19	18	95%	1	5%
Quadri	40	30	75%	10	25%
< 30	2	0	0%	2	100%
30-50	24	19	79%	5	21%
> 50	14	11	79%	3	21%
Impiegati	280	155	55 %	125	45 %
< 30	36	16	44%	20	56 %
30-50	174	94	54%	80	46%
> 50	70	45	64%	25	36%
Operai	517	470	91 %	47	9%
< 30	97	91	94%	6	6%
30-50	298	269	90%	29	10%
> 50	122	110	90%	12	10%
TOTALE	863	679	79%	184	21%

Di seguito è riportato il rapporto tra la retribuzione media donna - uomo di La Doria che registra per i dirigenti uno sbilanciamento del 33%, per i quadri dell'8%, per gli impiegati del 9% e per gli operai del 3% dovuta solo in parte alla presenza di un maggior numero di uomini con maggiore anzianità di servizio e conseguentemente una maggiore retribuzione media.

RAPPORTO SALARIO MEDIO DONNA-UOMO LA DORIA

RAPPORTO SALARIO MEDIO DONNA-UOMO LDH

2019

2020

2019

2020

Dirigenti Quadri Impiegati Operai

67% 90% 90% 98%

67% 92% 91% 97%

Dirigenti Impiegati

64% 80 %

78% 65%

Il legame con il territorio e le opportunità per i giovani

Un ulteriore elemento della qualità del sistema azienda per La Doria è l'impegno nel contribuire alla crescita locale e consolidare il legame con il territorio. La maggior parte delle persone dell'azienda provengono, infatti, dalle comunità di riferimento limitrofe agli stabilimenti. Negli ultimi anni, questo impegno si è focalizzato nel creare opportunità di lavoro per i giovani attraverso l'iniziativa "Rosso d'Estate".

DATI SUL TURN OVER DEL PERSONALE (A TEMPO INDETERMINATO) IN ITALIA

Assunzioni annuali

2019

2020

Cessazioni annuali

2019

2020

TotaleUominiDonneTotaleUominiDonne

TotaleUomini

Donne	Totale	Uomini	Donne
7	23	21	2
1	9	9	-
1	8	8	-
5	6	4	2

Tasso nuovi assunti (%) 10,0% 10,3% 8,7% 4,7% 4,9% 3,8% Tasso cessazioni (%) 7,5% 8,0% 5,5% 3,1% 3,5% 1,5%

DATI SUL TURN OVER DEL PERSONALE (A TEMPO INDETERMINATO E A TEMPO DETERMINATO) IN ITALIA

DATI SUL TURN OVER DEL PERSONALE (A TEMPO INDETERMINATO E A TEMPO DETERMINATO) NEL REGNO UNITO

Assunzioni annuali	2020	Cessazioni annuali	2020
Totale	Uomini	Donne	Totale	Uomini	Donne
Totale nuovi assunti	226	185	41	Totale cessazioni	218	180	38
< 30 anni	135	108	27	< 30 anni	124	102	22
30-50 anni	82	68	14	30-50 anni	79	63	16
> 50 anni	9	9	-	> 50 anni	15	15	-
Tasso nuovi assunti (%)	29,2%	29,0%	30,4%	Tasso cessazioni (%)	28,2%	28,2%	28,1%
2020

Assunzioni annuali	2019	2020	Cessazioni annuali	2019
Totale	Uomini	Donne	Totale	Uomini	Donne	Totale	Uomini	Donne	Totale	Uomini	Donne
Totale nuovi assunti	14	7	7	21	4	17	Totale cessazioni	11	3	8	11	3	8
< 30 anni	6	4	2	6	2	4	< 30 anni	4	2	2	4	3	1
30-50 anni	7	3	4	10	2	8	30-50 anni	3	-	3	4	-	4
> 50 anni	1	-	1	5	-	5	> 50 anni	4	1	3	3	-	3
Tasso nuovi assunti (%)

17,3% 17,9% 16,7% 23,6% 10% 34,7% Tasso cessazioni (%) 13,6% 7,7% 19,0% 12,4% 7,5% 16,3%

Il progetto nasce dalla continua e duratura strategia aziendale di investimento sul capitale umano e rappresenta il canale privilegiato per selezionare, formare e svilup-pare le nuove leve impiegate all'interno dei siti produttivi del gruppo. I partecipanti vengono coinvolti in un percorso formativo che consente loro di acquisire alcune competenze base sul mondo del lavoro e dell'operatività aziendale e che sfocia in un'esperienza lavorativa durante la campagna del pomodoro, nei mesi estivi.

Il programma, semplice dal punto di vista concettuale, è piuttosto complesso nella sua articolazione e realizzazione, prevedendo una serie di step tutti finalizzati ad un unico obiettivo: scegliere le persone giuste sulle quali investire, offrendo loro concrete possibilità di poter restare nel proprio ambiente e territorio.

Gli step del programma prevedono:

• • Presentazione del progetto presso gli istituti individuati;

• • Raccolta adesioni;

• • Selezione degli allievi;

• • Corso di formazione professionale;

• • Partecipazione alla campagna pomodoro;

• • Valutazione finale;

• • Contratto di apprendistato per i più meritevoli.

La chiusura prolungata delle scuole secondarie superiori e il ricorso alla DAD nel 2020, dovuti all'emergenza sanitaria in corso, costringono l'azienda a prevedere un'interruzione del progetto per l'anno 2021. Si tratta di una pausa temporanea necessaria per comprendere l'evoluzione della pandemia e dell'organizzazione scolastica complessiva, ma anche per rimodulare il progetto in base alle nuove regole sociali imposte dall'emergenza sanitaria.

Nel 2020 è stato sospeso il progetto di alternanza scuola-lavoro con un liceo scienti-fico del territorio finalizzato a far conoscere ai ragazzi la filiera agroalimentare con approfondimenti sulle tematiche concernenti la qualità, la ricerca e sviluppo, la pianificazione, il marketing, l'organizzazione aziendale e la sicurezza sul lavoro. Nel 2020 è stato instaurato un rapporto di collaborazione con il Dipartimento di Economia, Management e Istituzioni dell'Università Federico II di Napoli contri-buendo all'organizzazione del Master Universitario in Marketing e Service Manage-ment. La partnership prevede, oltre al sostegno economico, l'attivazione di stage presso l'azienda e lo sviluppo di project work aventi ad oggetto business analysis relativamente al settore in cui opera l'azienda.

Un altro importante investimento de La Doria finalizzato a favorire il diritto allo studio, giunto alla quinta edizione, è rappresentato dall'assegnazione delle Borse di studio "Anna e Diodato Ferraioli", riservato ai figli dei dipendenti che hanno intra-preso la carriera universitaria e dal 2018 anche ai migliori studenti degli Istituti scolastici del territorio diplomati nell'anno e che si iscrivono a facoltà in linea con le competenze richieste in azienda.

L'azienda, con tale concorso, ha premiato 9 meritevoli studenti, di cui 5 figli di dipen-denti La Doria, elargendo, per l'anno 2020, un contributo messo a disposizione pari ad un valore complessivo di circa 15.000€ e, benché tale intervento non riguardi la formazione e lo sviluppo delle risorse interne all'azienda, si inserisce comunque nella direttrice di impegno volto a supportare sia le persone che fanno parte de La Doria, incentivando la formazione universitaria di coloro che risultano particolar-mente meritevoli ma con un reddito familiare basso, sia le persone dell'intera comu-nità locale.

Formazione e sviluppo

La capacità dell'azienda di essere competitiva sul mercato e continuare a crescere passa necessariamente per lo sviluppo delle persone che la compongono. La diver-sificazione di prodotto e la velocità con cui la tecnologia evolve avrebbero un impatto limitato se non accompagnati da un forte investimento sulla crescita professionale delle persone. Il know how aziendale viene consolidato attraverso un insieme di azioni coordinate che annoverano programmi formativi, percorsi di coaching indivi-duale e di gruppo, e lo sviluppo di percorsi di carriera. Nel 2020 l'Azienda, ha speso per le attività di formazione circa 138.000€. Le principali linee di intervento forma-tivo si focalizzano sullo sviluppo dei nuovi prodotti e la sicurezza alimentare, sulle competenze di produzione e, manutenzione delle linee, sulla sicurezza nei luoghi di lavoro e sull'aggiornamento amministrativo-contabile e sulle competenze lingui-stiche. La piattaforma di formazione on-line ha rappresentato, in quest'anno carat-terizzato dal distanziamento sociale e dalla riduzione della mobilità, uno strumento centrale nella diffusione e ampliamento delle conoscenze aziendali. Nel 2020 sono stati inseriti 6 nuovi corsi su tematiche ESG. In dettaglio, nel 2020 il 28% dei dipen-denti ha completato il corso sui diritti Umani.

Tale tipologia di apprendimento si è rivelata vantaggiosa e in linea con i bisogni di flessibilità dei dipendenti, che hanno avuto la possibilità di apprendere senza intral-ciare i propri impegni di lavoro, di riconsultare i materiali online all'occorrenza e di monitorare il proprio apprendimento. L'utilizzo di tali tecnologie ha permesso anche all'azienda di condividere facilmente i propri contenuti e di aggiornarli in maniera tempestiva.

ORE DI FORMAZIONI EROGATE ANNUALMENTE

Ore

Come si evince dal prospetto nel 2020 le ore di formazione totali si sono dimezzate, principalmente per l'emergenza sanitaria.

Nel 2020 è stato realizzato un Progetto di Valutazione del Potenziale su alcune risorse con l'obiettivo di analizzarne le capacità e le caratteristiche individuali, e per orien-tarne lo sviluppo all'interno dell'azienda verso posizioni manageriali presenti e future.

Per l'anno 2021, oltre a consolidare i programmi ed i progetti già avviati, si preve-dono i seguenti sviluppi:

1. Avvio del progetto pilota di Competencies Management basato sui modelli di competenze adottati. Il progetto inizialmente previsto per il 2020 è stato posticipato sia per il sopraggiungere della pandemia che ha imposto nuove priorità, sia per il varo del progetto di Employee Potential Assessment, in qualche modo propedeutico al programma di valutazione delle performance.

2. Organizzazione di iniziative sui temi della Diversity&Inclusion, ivi compresa la creazione di un comitato interdipartimentale.

3. Compatibilmente con l'andamento della pandemia e i provvedimenti governativi, verranno riprese le attività di aggiornamento formativo in materia di sicurezza, congelate per tutto il 2020.

2019	2020
Totali	13.191	6.486
- di cui a interinali	731	651

Sicurezza

Sul tema della salute e sicurezza dei lavoratori, La Doria ha effettuato un lavoro rilevante negli ultimi anni attraverso iniziative orientate ad una maggiore partecipa-zione dei lavoratori. L'impegno di La Doria è sempre più orientato a sostenere e diffondere un'effettiva cultura della sicurezza negli stabilimenti. Tale orientamento ha consentito di fronteggiare con la massima tempestività ed efficacia la situazione di emergenza legata alla diffusione del Covid-19.

Per formalizzare l'impegno su tale tematica La Doria ha ottenuto per tutti gli stabili-menti la Certificazione OHSAS 18001: 2007 per il proprio Sistema di Gestione, certi-ficandone la conformità a fine 2020 anche secondo lo standard UNI EN ISO 45001:2018. Parte integrante del Sistema è la Politica, la quale è resa disponibile a tutti i lavoratori e ai soggetti interessati. La documentazione a supporto del sistema di gestione della Sicurezza include:

• a) il Manuale di Salute e Sicurezza sul lavoro, che descrive e illustra il SGSSL e l'azienda nei suoi aspetti caratteristici, strategici e di mercato;

• b) l'analisi del Contesto, parti interessate, analisi dei rischi e delle opportunità;

• c) le Procedure di Salute e Sicurezza sul lavoro, che coprono tutti i punti della Norma UNI ISO 45001:2018 e ne disciplinano la corretta applicazione al fine di una completa compliance.

Tale procedura prevede un rapporto di incidente/infortunio sottoposto ad una sistematica analisi delle cause.

Lo scopo fondamentale di questa inda-gine è individuare e valutare eventuali: 1. condizioni critiche ed eventuali responsabilità; 2. non Conformità e allontanamento dagli standard normativi e di legge; 3. condizioni di pericolo non note e necessità di valutazione dei rischi;

• 4. eventuali azioni disciplinari;

• 5. eventuali necessità di denuncia alle autorità; 6. redazione formale di un Piano d'Azioni Correttive, Preventive e Migliorative.

Per garantire la corretta implementazione di tale Sistema, sono stati pianificati e attuati ulteriori audit da parte del Servizio di Prevenzione e Protezione Integrato finalizzati ad elevare l'attenzione sui comportamenti delle maestranze anche da parte dei dirigenti e preposti, principali responsabili della vigilanza.

Obiettivi specifici in ambito di salute e sicurezza sul lavoro consentono il migliora-mento continuo delle prestazioni aziendali e, una volta approvati dalla Direzione, sono comunicati a tutte le persone direttamente coinvolte nella loro applicazione.

In linea con gli impegni assunti la Società coinvolge i dipendenti nella gestione della Sicurezza, sia attraverso Comitati di Stabilimento, a cui partecipano anche i Rappre-sentanti dei Lavoratori sulla Sicurezza, sia con la formazione specifica.

Conformemente ai requisiti di legge, La Doria dispone di un Servizio di Prevenzione e Protezione con Responsabili ed Addetti in ogni stabilimento, di supporto ai delegati in materia. Gli ASPP (Addetti al Servizio di Prevenzione e Protezione) sono formal-mente designati, e rappresentano un supporto operativo per tutti gli stabilimenti. Il Servizio di Prevenzione e Protezione redige il Documento di valutazione dei Rischi (DVR), identifica le misure di Prevenzione e Protezione e le necessità formative e addestrative, programma la prevenzione, mediante l'approntamento di un Programma annuale, organizza e implementa le visite periodiche dei luoghi di lavoro e delle riunioni periodiche e s'interfaccia con il Medico Competente.

La documentazione, definita per l'implementazione, la gestione e il controllo delle attività di Prevenzione e Protezione (P&P) della Salute e Sicurezza sul Lavoro, è generata dalla Valutazione dei Rischi; ed è riportata in un'apposita Lista allegata al Documento di Valutazione dei Rischi (DVR).

Lo stato di salute dei lavoratori che, per la mansione svolta, sono esposti a specifici fattori di rischio nell'ambiente di lavoro, viene monitorato con azioni periodiche di sorveglianza sanitaria, effettuate dai medici preposti a questa attività.

Ogni evento che può provocare un infortunio o un danno alla proprietà, agli impianti

• o all'ambiente circostante ricade nell'ambito di applicazione di una specifica proce-dura (Indagini di Incidenti e infortuni e azioni correttive e preventive).

I lavoratori hanno la possibilità di segnalare al loro rappresentante (RLS) eventuali condizioni di pericolo e/o utilizzare una apposita cassetta, posi-zionata all'interno degli stabilimenti, in modo anonimo.

Il coinvolgimento dei lavoratori ha contribuito a sviluppare un atteggia-mento propositivo nella segnalazione di situazioni e comportamenti pericolosi ("near miss"), costantemente monitorati dal Servizio di Prevenzione e Protezione Integrato al fine di aumentare la possi-bilità di prevenire gli infortuni. I near miss sono opportunamente analizzati e, laddove previste, intraprese azioni correttive al fine di evitare il ripetersi degli stessi eventi.

TASSI DI INFORTUNI PER GENERE

Tasso di infortuni30	2019	2020
Totale	20,32	17,39
-uomini	22,88	21,07
-donne	10,89	2,87

30 Il tasso di infortuni è calcolato: (infortuni/ore lavorate)* 1.000.000.

Viene posta costante attenzione alla formazione e alla sensibilizzazione delle persone, sia dei dipendenti che dei lavoratori stagionali impiegati nei periodi di picchi di produzione. A tal fine in allegato ai Documenti di Valutazione del Rischio dei singoli Plant vengono definiti i fabbisogni minimi di formazione per gruppi omogenei di lavo-ratori. Le attività di formazione sono svolte in conformità a quanto sancito dall' Accordo Stato Regioni del 2011, con richiami formativi periodici. La valutazione dell'efficacia di ogni iniziativa di formazione avviene mediante la somministrazione di questionari sui temi trattati.

Le procedure aziendali, infatti, prevedono che i lavoratori stagionali ricevano la formazione base in materia di salute e sicurezza e sui sistemi di gestione aziendali, prima del loro impiego nelle linee di produzione. Nel 2020 è stata pianificata e attuata la certificazione del sistema di gestione sulla Salute e Sicurezza sul Lavoro dalla norma OHSAS 18001 alla nuova norma ISO 45001.

Gestione emergenza Covid

L'emergenza epidemiologica derivante dal Covid-19, che siamo stati chiamati a fronteg-giare a partire da marzo 2020 ha coinvolto tutto il Paese in una sfida complessa. In questo scenario di grande sofferenza e di massima incertezza sui tempi di un ritorno alla normalità e sulla misura della ripresa economica, La Doria ha reagito con grande forza e determinazione al fine di garantire l'approvvigionamento dei mercati con i nostri prodotti in un momento particolarmente difficile per l'Italia e per il mondo intero, in cui i consumi alimentari delle famiglie sono cresciuti sensibilmente e le vendite al dettaglio di alimenti confezionati hanno registrato un incremento a doppia cifra.

Ciò è stato reso possibile perché, grazie al senso di responsabilità di tutte le nostre persone, il Gruppo non si è mai fermato, neanche nella fase più acuta dell'epidemia, continuando a lavorare con straordinario impegno per garantire i nostri prodotti ai nostri clienti e ai consumatori e assicurare così la continuità delle produzioni di una filiera essenziale come quella agroalimentare.

La Doria ha impostato la gestione dell'emergenza su tre aspetti prioritari: salva-guardia della sicurezza delle proprie persone, supporto alla comunità e garanzia della continuità aziendale.

Fin dall'inizio della propagazione del virus, la nostra priorità è stata la sicurezza dei dipendenti, garantita attraverso l'adozione di specifiche disposizioni e l'implementa-zione di tutte le misure sanitarie, in ottemperanza ai provvedimenti emanati dalle Autorità competenti. È stato da subito istituito un Comitato Centrale di Crisi con la funzione di monitorare lo stato di attuazione delle indicazioni operative descritte nel "Documento sulle Misure Organizzative messe in atto per contenere la diffusione nei luoghi di lavoro del Covid-19". Il Comitato ha avuto un ruolo fondamentale per decidere in maniera tempestiva le azioni da realizzare in attuazione dei provvedimenti norma-tivi straordinari legati all'emergenza sanitaria e per compiere una costante verifica sull'attuazione di tutte le misure di sicurezza necessarie a garantire una piena tutela dei lavoratori. Tutte le azioni intraprese dal Gruppo nel corso della crisi sono state decise seguendo le raccomandazioni dell'Organizzazione Mondiale della Sanità, e applicando i provvedimenti e le raccomandazioni forniti dalle Autorità nazionali e locali, in alcuni casi anticipandoli o integrandoli con misure più rigorose, concordate se necessario con i medici competenti.

Gli ambienti di lavoro sono stati sanificati e sottoposti a igienizzazioni straordinarie. Gli eventi e le visite di esterni alle strutture del Gruppo sono stati sospesi, così come i viaggi di lavoro, con l'eccezione delle trasferte nazionali necessarie a garantire la continuità produttiva.

Ai dipendenti del Gruppo che, per garantire la continuità della produzione, hanno continuato a lavorare in presenza, è stato erogato un bonus in aggiunta a quello rico-nosciuto dallo Stato con il D. L. 17 marzo 2020 n. 18. Inoltre, in occasione delle festività

natalizie, la Società ha erogato a tutti i dipendenti un'ulteriore liberalità di 500€, sottoforma di voucher spesa elettronici a ringraziamento dell'impegno profuso. Oltre alle misure adottate, sono state introdotte norme più stringenti per il distanziamento sociale, alternando le postazioni di lavoro, separando le scri-vanie con pannelli in plexiglass dove necessario e richiedendo l'utilizzo della mascherina.

In risposta all'emergenza epidemiolo-gica Covid-19, a marzo 2020 è stata, inoltre, attivata, a tutela di tutti i dipen-denti, una copertura assicurativa in caso di ricovero ospedaliero per Covid-19. Nel corso dell'emergenza Covid-19, La Doria ha offerto supporto alla comu-nità attraverso donazioni di prodotto per gli enti caritatevoli come il Banco Alimentare ed erogazioni liberali ad associazioni di ricerca e per sostenere gli acquisti di apparecchiature e disposi-tivi medicali utili al potenziamento delle strutture sanitarie regionali per fron-teggiare lo stato di crisi.

La situazione di crisi legata al Covid-19, è stata anche un'opportunità di miglio-ramento della cultura organizzativa. Nei primi mesi del 2020, infatti, la Società ha implementato l'applicativo MS Teams che ha permesso la neces-saria continuità lavorativa in sicurezza durante l'emergenza sanitaria, massi-mizzando la fruibilità degli strumenti di comunicazione e collaborazione tra colleghi, anche da mobile, e moltipli-cando le possibilità di interazione.

Il settore agroalimentare è un indiscutibile pilastro del Made in Italy che garantisce il successo dell'Italia sul mercato internazionale, contri-buendo alla diffusione dell'eccellenza che il nostro Paese produce.

Tutte le nostre materie prime sono trasformate all'interno degli stabilimenti in Italia, ecco la nostra garanzia di Made in Italy.

il processo di trasformazione avviene in Italia.

Per i prodotti della Linea Pomo-doro è utilizzata materia prima proveniente dal territorio italiano. Per i prodotti Nettari di Pera, Nettari di Pesca, Nettari di Albi-cocca, della Linea Succhi è utiliz-zata solo frutta proveniente dal territorio italiano.

Siamo impegnati ad esportare i valori ed i sapori tipici dell'Italia, in particolare del Mezzogiorno, ad una vasta platea di consuma-tori in tutto il mondo.

Nel caso di altri prodotti, che non sono disponibili per quantità e condizioni climatiche, ci approvvigioniamo all'estero ma

100%

Le pere, le albicocche e le pesche dei nostri succhi di frutta provengono al 100% dall'Italia

Italianità

La forza del Made in Italy

L'Italia può vantare un patrimonio gastronomico con pochi pari al mondo, in gran parte contraddistinto da prodotti e stili alimentari che fanno perno sulla dieta medi-terranea, quale modello di alimentazione sana ed equilibrata sempre più ricono-sciuta e apprezzata anche all'estero. Il comparto alimentare, in questi ultimi anni, è divenuto un punto di forza del Made in Italy, perché associato a qualità dei prodotti, genuinità ma anche a garanzia di sicurezza, salubrità e origine, facendone pertanto un'importante leva di competitività.

Il pomodoro, uno dei vegetali base della dieta mediterranea, e in generale tutto il comparto delle conserve di pomodoro rappresentano una delle maggiori eccellenze dell'industria alimentare italiana. Il pomodoro riveste un ruolo trainante nell'eco-nomia nazionale, soprattutto in quella del Mezzogiorno, dove si concentra il maggior numero di aziende agricole dedite alla sua coltivazione. Le caratteristiche climatiche e territoriali di alcune regioni, in particolare Campania, Puglia, Basilicata e Molise, infatti, sono uniche al mondo, riflettendo tale unicità nelle caratteristiche organolet-tiche e nutrizionali del pomodoro stesso.

La stessa attenzione nei confronti della provenienza è posta per altri prodotti agri-coli, in particolare verso alcune varietà di frutta utilizzate per la produzione di succhi. Le puree di frutta, con cui vengono prodotti i succhi denominati "nettari", sono realiz-zate con frutta interamente proveniente dall'Italia: le pere e le mele sono del nord Italia, le pesche e le albicocche provengono dal sud Italia.

Per tutti quei prodotti che derivano da materie prime che il territorio italiano non è in grado di fornire nelle quantità necessarie alla trasformazione industriale, come nel caso dei legumi, il Made in Italy è garanzia di produzione industriale realizzata intera-mente in Italia, secondo elevati standard di qualità e sicurezza.

Il Gruppo La Doria sente il senso di responsabilità nei confronti del proprio Paese e della tradizione di dover raccontare attraverso la sua produzione quello che ha reso l'Italia unica, ossia avere un modello basato sulla qualità dei prodotti e su un costante impegno per il miglioramento della sostenibilità ambientale. Per questo ogni giorno La Doria contribuisce orgogliosamente al potenziamento dell'agroalimentare italiano e Campano.

L'eccellenza italiana nel mondo

For true Italian flavour when you Cook Italian ….

Cook Italia!

Con l'obiettivo di esportare non solo prodotti, ma i valori e i sapori dell'Italia, è stato lanciato da quasi un decennio sul mercato britannico il marchio "Cook Italia"31, distribuito dalla controllata britannica LDH. In questo modo, l'azienda non ha solo valorizzato il gusto e la tradizione agroalimentare italiana, ma ha ampliato la propria offerta nel mercato della grande distribuzione britannica.

www.cookitalia.co.uk

All'insegna della migliore tradizione dell'alimentazione italiana

"Tradizione Italiana - Italian food tradition" è un consorzio di cui La Doria è stato uno dei principali fondatori e che associa sotto la sua bandiera l'eccellenza alimentare

italiana, per promuovere all'estero la qualità dell'agroalimentare del nostro Paese. Il Consorzio, oltre a rafforzare la presenza italiana sui mercati interna-zionali, offre la possibilità di sviluppare sinergie tra gli associati sia a livello produttivo che commerciale e distributivo.

Il Consorzio, composto da 16 aziende leader dell'industria alimentare italiana, si caratterizza per un fatturato aggre-gato di 3 miliardi di euro, con una quota di export del 40%.

Il portafoglio prodotti è molto etero-geneo, essi appartengono a diverse categorie alimentari, che includono pasta, conserve di pomodoro, olio d'oliva, mozzarella, frutta secca, caffè, vino, e altri prodotti tipici. Attraverso questi prodotti viene offerta una vasta gamma di specialità della tradizione italiana, permettendo di esportare i gusti ed i sapori mediterranei.

www.italianfoodtradition.com

31 Il marchio è utilizzato per vendere una serie di prodotti italiani sul mercato britannico, che comprendono non solo quelli lavorati da La Doria ma anche quelli di altre aziende italiane.

Come è nato questo bilancio

Nota metodologica

[GRI 102-3; GRI 102-10; GRI 102-45; GRI 102-50; GRI 102-51; GRI 102-52; GRI 102-53; GRI 102-54]

Il presente documento costituisce la Dichiarazione consolidata di carattere non finanziario (di seguito anche "Bilancio di Sostenibilità ") predisposta in conformità al D. Lgs. 254/16 e, come previsto dall'Art. 5 del Decreto stesso, costituisce una rela-zione distinta dalla relazione sulla gestione.

Il presente documento relaziona in merito ai temi ritenuti rilevanti e previsti dall'Art. 3 e dall'Art. 4 del D.Lgs. 254/16 con riferimento all'esercizio 2020 (dal 1° gennaio al 31 dicembre), nella misura necessaria ad assicurare la comprensione dell'attività di impresa, del suo andamento, dei suoi risultati e dell'impatto sociale e ambientale dalla stessa prodotto. In particolare, la definizione degli aspetti rilevanti per il Gruppo La Doria (di seguito anche il "Gruppo") e per i suoi stakeholder, è avvenuta in base a un processo di analisi di materialità di cui è data descrizione nel paragrafo "La definizione dei temi materiali" del presente documento.

tive (GRI), secondo l'opzione «in accor-dance - Core». Inoltre è stato preso in considerazione il "Food processing Sector Disclosures" pubblicato dal GRI nel 2014. La presenza dei contenuti che rispondono a tali riferimenti è segna-lata nel testo per mezzo di codici identi-ficativi riportati all'inizio dei paragrafi di riferimento.

Il perimetro di reporting del Bilancio di Sostenibilità è il medesimo del Bilancio Consolidato32 del Gruppo La Doria al 31 dicembre 2020. Per le informazioni e i dati ambientali si segnala l'esclusione di LDH (La Doria) LTD, in quanto società priva di attività produttive, i cui aspetti ambientali non sono stati ritenuti rilevanti al fine di assicurare la comprensione dell'attività d'impresa del Gruppo e dell'impatto dallo stesso prodotto. Per un approfondimento circa la struttura societaria, oltre le infor-mazioni riportate nel presente documento, si può fare riferimento ai documenti annuali del Gruppo: la Relazione Finanziaria e la Relazione sulla Corporate Gover-nance, entrambi disponibili sul sito dell'azienda.

Nell'ottica di integrazione della sosteni-bilità nella strategia ed in tutti i processi operativi, La Doria ha formalizzato un Piano di Sostenibilità 2020-2022 i cui obiettivi strategici sono stati legati a quelli del Piano Industriale, a quelli dell'agenda 2030 delle Nazioni Unite e declinati in obiettivi operativi e specifici target.

L'aggiornamento del Piano di Sostenibi-lità è stato approvato nel Consiglio di Amministrazione del 15 marzo 2021.

I dati relativi all'esercizio 2019 sono riportati a fini comparativi in modo da facilitare la valutazione dell'andamento dell'attività. Le riesposizioni dei dati comparativi precedentemente pubblicati sono chiaramente indicate come tali. Inoltre, per dare una corretta rappresentazione delle performance e per garantire l'attendibilità dei dati, il ricorso a stime è stato limitato il più possibile. Ove ne sia stato fatto ricorso, queste sono fondate sulle migliori metodologie disponibili e opportunamente segna-late.

Lotta contro la corruzione attiva e passiva

Nel 2020 non ci sono state ulteriori variazioni significative relative alle dimensioni, al perimetro di consolidamento, alla struttura organizzativa, all'assetto proprietario e alla catena di approvvigionamento del Gruppo.

Il Rapporto di Sostenibilità 2020 è stato redatto in conformità agli standard «GRI Sustainability Reporting Standards», pubblicati nel 2016 dal Global Reporting Initia-

Il tema è presidiato dalla Capogruppo e dalle sue controllate italiane nell'ambito del Modello di Organizzazione Gestione e Controllo ex D. Lgs. 231/2001 e da LDH attraverso l'adozione di una politica anti-bribery. Infine si segnala l'attribu-zione del rating di legalità alla Capo-gruppo da parte dell'Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato. Si segnala inoltre che, nell'ambito delle attività di formazione sul D. Lgs. 231/01,

32 Per l'elenco delle società consolidate con il metodo integrale si rimanda alla sezione "Contenuto del bilancio consolidato" delle Note esplicative al Bilancio Consolidato di La Doria S.p.A. al 31 dicembre 2020.

si fa riferimento anche ai reati presupposto ivi previsti tra cui quelli relativi alla corruzione della Pubblica Amministrazione, Corruzione fra privati e Istigazione alla Corruzione. Il Codice Etico è oggetto di formazione per tutti i neoassunti.

Consiglio di Amministrazione di La Doria S.p.A. in data 15 marzo 2021.

Aspetti sociali, attinenti al personale e rispetto dei diritti umani

Il Gruppo opera in un settore, la filiera del pomodoro e dell'ortofrutta in generale, che è stata oggetto di forti pressioni legate alle condizioni di lavoro delle persone nei campi (lavoro in nero, caporalato, lavoratori migranti, sicurezza). A tal proposito è stata formalizzata ed ufficializzata una 'Politica sui Diritti Umani' che, assieme alla 'Politica sulla schiavitù moderna' già presente, definisce l'impegno e le regole che il Gruppo ha adottato per gestire tali aspetti.

Per quanto concerne la qualità e la sicurezza dei prodotti, requisiti imprescindibili per operare nel settore alimentare, è proseguito il programma di aggiornamento delle competenze nell'area Assicurazione e Controllo Qualità attraverso l'organizza-zione di un calendario di corsi specialistici, in collaborazione con una Società Esterna. Inoltre sono state emanate una 'Politica di sostenibilità', aggiornata a gennaio 2020, e una 'Politica sulla diversity', approvata a gennaio 2019, per le quali sono previste iniziative di sensibilizzazione ed attuazione.

Il Bilancio è inoltre oggetto di un esame limitato ("limited assurance engage-ment" secondo i criteri indicati dal prin-cipio ISAE 3000 Revised) da parte di Deloitte & Touche S.p.A. che, al termine del lavoro svolto, rilascia un'apposita relazione circa la conformità delle informazioni fornite nella Dichiarazione consolidata di carattere non finanziario redatta da La Doria S.p.A. al D. Lgs. n. 254/16.

Il Bilancio di Sostenibilità 2020 è reso pubblico anche sul sito webwww.gruppoladoria.it.

Ambiente

Consapevole dell'impatto ambientale dei propri processi produttivi, il Gruppo ha adottato politiche e pratiche volte alla corretta gestione dei propri aspetti e relativi impatti ambientali aderendo alla norma UNI EN ISO 14001 sui Sistemi di Gestione Ambientale per tutti gli stabilimenti produttivi. Ha inoltre in essere un sistema di energy management nei siti produttivi che permette una gestione efficace degli aspetti energetici e favorisce gli investimenti in tema di efficientamento.

Nel corso del 2020 inoltre è stata finalizzata la procedura di reporting relativa alla Dichiarazione consolidata di carattere non finanziario, adottata dalla Capogruppo e dalle società controllate. Il Gruppo La Doria rimane impegnato in un percorso di miglioramento continuo su tutti gli aspetti di sostenibilità al fine di aderire in maniera sempre più virtuosa alle best practice di settore e favorire il dialogo con i propri stakeholder.

Per qualsiasi chiarimento o approfon-dimento sui contenuti del presente Bilancio di Sostenibilità è possibile contattare:

La Doria S.p.A. via Nazionale, 320 Angri (SA) Italia

Il presente Bilancio di Sostenibilità è redatto con cadenza annuale ed è stato sotto-posto al Comitato Controllo Rischi e Sostenibilità e alla successiva approvazione del

[e-mail]

La definizione dei temi materiali

[GRI 102-46; GRI 102-47; GRI 102-49; GRI 103-1; GRI 103-2; GRI 103-3]

Il Bilancio di Sostenibilità 2020 è stato strutturato in accordo ai temi materiali identificati da La Doria, così come ripor-tati all'interno della matrice rappresen-tata in questa sezione del documento. Tali temi rappresentano gli aspetti con gli impatti più significativi per La Doria e per i suoi stakeholder.

stati considerati i temi materiali per il settore identificati dal Sustainability

Per giungere alla definizione dei temi materiali, La Doria ha adottato un processo che ha previsto: 1. l'identificazione dei temi rilevanti, ovvero di tutti quei temi che potenzial-mente possono essere significativi per l'azienda; 2. la valutazione dei temi i cui impatti sono maggiormente significativi; 3. la validazione della matrice di materialità.

Accounting Standards Board (SASB)33, sono state analizzate le aspettative dei principali clienti de La Doria34, nazionali e internazionali, ed è stata condotta un'analisi di benchmark sulle comunica-zioni di sostenibilità di un panel di player del settore, nazionali e internazionali. Una volta identificati i temi rilevanti, all'interno di un workshop con il mana-gement aziendale sono stati posizionati i temi sulla matrice in considerazione degli impatti che possono avere su La Doria, e la capacità dell'azienda di governare tali impatti, e in considera-zione dell'influenza nelle decisioni degli stakeholder del Gruppo.

gorie di stakeholder (dipendenti, clienti e fornitori) che sono in grado di influen-zare la capacità della Azienda di raggiungere gli obiettivi. In questi anni i processi di inclusione degli stakeholder sui temi di sostenibilità sono progressi-vamente maturati: da una prima fase, impostata esclusivamente sull'ascolto, ad una successiva basata anche sulla consultazione attraverso la sommini-strazione di questionari.

Per identificare i temi rilevanti è stata condotta un'analisi di alcuni documenti di scenario e ricerche di settore, sono

Per la costruzione della matrice di materialità è stato importante il coinvol-gimento degli stakeholder. È stata condotta un'indagine su alcune cate-Tale rappresentazione è stata sotto-posta all'esame da parte del Comitato Tecnico di Sostenibilità, del Comitato Controllo, Rischi e Sostenibilità, del Presidente e dell'Amministratore Dele-gato ed approvata dal Consiglio di Amministrazione in data 12 novembre 2020. I temi materiali validati per questo ciclo di reporting sono quelli riportati all'interno della matrice sottostante.

LA MATRICE DI MATERIALITÀ 2020

QuantoiltemapuòinfluennzareledecisionideglistakeholderAltoMedioBasso

Quanto sono significativi gli impatti de La Doria

LEGENDA:TERRAIMPEGNOPASSIONE

AREA DI MATERIALITÀ

• 33 Sono state considerate le matrici per i seguenti segmenti: "Agricultural Products"; "Processed Foods"; "Non-Alcoholic Beverages"; "Food Retailers & Distributors".

• 34 Attraverso l'analisi di specifiche richieste ricevute o dall'analisi dei loro documenti di sostenibilità.

RESPONSABILITÀ NELLA CATENA DI FORNITURA	IMPATTI AMBIENTALI DELLA PRODUZIONE QUALITÀ DEL SISTEMA AZIENDALE QUALITÀ E SICUREZZA DEI PRODOTTI
		SOSTENIBILITÀ DEL PACKAGING TRACCIABILITÀDIRITTI UMANI PERDITE E SPRECHI ALIMENTARI
Basso	Medio	INNOVAZIONE SOSTENIBILITÀ ECONOMICAITALIANITÀOTTIMIZZAZIONE ED EFFICIENZA LOGISTICA Alto

Com'è nato questo bilancio

Di seguito viene fornita una descrizione sintetica di ciascun tema ed è rappresentata la sua significatività lungo l'intera value chain.

Temi rilevanti per La Doria

La catena del valore

Garantire elevata qualità e sicurezza dei prodotti, anche in consi-derazione di certificazioni e standard di riferimento (es. IFS, BRC, bio).

• • • •

• • •

Garantire la massima tracciabilità dei prodotti, dalla provenienza agricola fino allo scaffale, anche in considerazione degli standard di certificazione internazionalmente riconosciuti.

• • • • • • •

Contribuire in prima persona alla riduzione delle perdite di generi alimentari in fase di produzione e alla sensibilizzazione sulla tematica sia dei propri fornitori sia dei soggetti a valle nella catena del valore, in modo da contribuire anche alla riduzione degli sprechi legati al consumo.

•

•

• • •

Minimizzare e gestire correttamente gli impatti legati al processo produttivo degli stabilimenti: consumi energetici, consumi idrici, emissioni, rifiuti.

• • • • •

Impegno nel promuovere e garantire comportamenti responsa-bili all'interno della catena di fornitura, con particolare riferi-mento a: tutela dei diritti umani, condizioni di lavoro e salute e sicurezza dei fornitori di materie prime, prezzo delle materie prime e altri aspetti legati a comportamenti etici, relazioni con i produttori e i fornitori.

• • • • • •

  Porre attenzione all'impronta ambientale del packaging utiliz-zato, in termini di efficientamento delle materie utilizzate (ridu-zione del packaging), di provenienza e sostenibilità delle materie stesse, e di riciclabilità del packaging da parte del consumatore.

  • • • • • •

    Garantire l'efficienza logistica e la conseguente riduzione degli impatti ambientali generati dall'attività di distribuzione dei prodotti.

  • • • • •

Risultati economici dell'azienda e distribuzione del valore gene-rato agli stakeholder.

Di prodotto: lavorare costantemente alla ricerca di nuove formule di prodotto e per rispondere alla costante evoluzione delle abitu-dini alimentari dei consumatori e alle richieste dei clienti. Alcune aree di interesse specifico sono: prodotti premium, prodotti biologici, prodotti gluten free, prodotti halal, ecc.

Di processo: sostituzione dei macchinari e rinnovamento/innova-zione degli stessi negli impianti di produzione con l'obiettivo di efficientare il processo e ridurre/contenere gli impatti ambientali degli impianti.

Know-how aziendale, efficienza e reattività nel rispondere alle esigenze del cliente. Consolidamento della relazione con il cliente e della qualità percepita dei prodotti e servizi.

L'importanza dell'origine dei nostri prodotti: pomodoro 100% italiano, ceci italiani, frutta in polpa italiana (albicocca, pesca, pera e mela), per tutti i prodotti realizzati con materie prime di origine non italiana l'importanza della produzione in Italia.

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RACCORDO TRA I TEMI MATERIALI E GLI "ASPECTS" GRI

Tema materiale

Aspetto GRIPerimetro dell'impattoTipologia di impatto

Qualità e sicurezza dei prodotti

Innovazione

Tracciabilità

Impatti ambientali della produzione

Diritti Umani e Responsabilità nella catena di fornitura

Perdite e sprechi alimentari

Sostenibilità del Packaging

Ottimizzazione ed efficienza logistica

Sostenibilità economica

Qualità del sistema azienda

Italianità

Salute e sicurezza dei consumatori Pratiche di approvvigionamento	• Gruppo • Fornitori • Clienti
-	• Gruppo
-	• Gruppo • Fornitori
Materiali Energia Acqua Emissioni35 Effluenti e rifiuti Trasporti	• Società del Gruppo con attività produttive
Assessment dei fornitori per le pratiche di lavoro Pratiche di lavoro e meccanismi di reclamo Assessment dei fornitori sui Diritti Umani Diritti Umani e meccanismi di reclamo	• Gruppo • Fornitori
-	• Gruppo
Materiali	• Gruppo • Fornitori • Clienti
-	• Gruppo
Performance economica Pratiche di approvvigionamento Imposte	• Gruppo
Occupazione Salute e Sicurezza36 Formazione e Istruzione Diversità e pari opportunità	• Gruppo
-	• Gruppo • Fornitori

• • Causato dal Gruppo

• • Causato dal Gruppo e direttamente connesso attraverso una relazione di business

• • A cui il Gruppo contribuisce

• • Causato dal Gruppo

• • Causato dal Gruppo

• • Causato dal Gruppo e direttamente connesso attraverso una relazione di business

• • Causato dal Gruppo

• • Causato dal Gruppo

• • Causato dal Gruppo e direttamente connesso attraverso

una relazione di business

• • Causato dal Gruppo

• • Causato dal Gruppo

• • Causato dal Gruppo e direttamente connesso attraverso una relazione di business

• • A cui il Gruppo contribuisce

• • Causato dal Gruppo

• • Causato dal Gruppo

• • Causato dal Gruppo

• • Causato dal Gruppo

• • Causato dal Gruppo e direttamente connesso attraverso

una relazione di business

35 L'aspetto emissioni, all'interno del tema impatti ambientali della produzione, è risultato rilevante solo in merito alle emissioni di CO2. Si precisa comunque che, per quanto concerne le altre emissioni, gli stabilimenti di Parma, Angri, Sarno, Fisciano e Lavello sono dotati di Autorizzazione Integrata Ambientale. L'Autorizzazione prevede il monitoraggio delle emissioni in atmosfera di NOx, COV, NH3 e CO e la comunicazione annuale delle stesse alle Autorità Competenti. Nel periodo di rendicontazione non si sono verificati fuori limite.

36 Per quanto concerne il monitoraggio degli infortuni dei lavoratori non dipendenti, la società valuterà l'opportunità di approfondire l'analisi rispetto alla significatività degli altri lavoratori non dipendenti, al fine di valutare la necessità di raccogliere i dati presso i datori di lavoro dei collaboratori esterni e i fornitori che operano presso i siti del Gruppo e/o sotto il controllo del Gruppo, valutando la qualità e l'accuratezza di tali dati su cui non esercita un controllo diretto.

GRI Content Index

GRI Content Index

GENERAL STANDARD DISCLOSURES

GRI StandardDisclosure

Descrizione

Numero di pagina (o link)

PROFILO DELL'ORGANIZZAZIONE

GRI 102

Informativa generale 2016

102-1 102-2 102-3 102-4

Nome dell'organizzazione Attività, Marchi, prodotti e servizi Ubicazione sede principale

• p. 26

• p. 16-17

• p. 92

  Numero di Paesi in cui opera l'organizzazione, nome dei Paesi nei quali l'organizzazione svolge le principali attività operative o che sono rile-vanti ai fini delle tematiche di sostenibilità

  102-5

  Assetto proprietario e forma legale

  Per maggiore approfondimento si rimanda alla Relazione sulla Corporate Governance consultabile sul sito del Gruppo:www.gruppoladoria.it

  102-6 102-7

  Mercati serviti

  Dimensione dell'organizzazione

  Per maggiore approfondimento si rimanda alla Relazione finan-ziaria annuale consultabile sul sito del Gruppo: www. gruppoladoria.it

  102-8

  Numero totale dei dipendenti, suddiviso per tipo-logia, tipo di contratto, distribuzione territoriale e genere

• p. 17

p. 26-27

p. 17 p. 6-7

Oltre alle informazioni riportate a pagina 82 di seguito la tabella con gli altri dati richiesti dall'indicatore

Personale in organico al 31-12

(per tipologia di contratto)

Contratto a tempo indeterminato

- uomini

- donne

Contratto a tempo determinato -uomini -donne

Contratto full time - uomini

- donne

Contratto part-time - uomini

- donne

Totale dipendenti

Totale uomini

Totale donne

737	717	83
607	590	39
130	127	44
37	48	6
32	43	1
5	5	5
697	683	84
581	570	40
116	113	44
77	82	5
58	63	0
19	19	5
774	765	89
639	633	40
135	132	49

Stabilimenti in

Italia

LDH

2020

2019

2020

2019

77 38 39 4

1

3

77

39

38

4

0

4

81

39

42

GRI Standard

GRI 102

Informativa generale 2016

GRI 102

Informativa generale 2016

GRI 102

Informativa generale 2016

GRI 102

Informativa generale 2016

GRI 102

Informativa generale 2016

Disclosure 102-8

102-9

102-10

102-11

102-12

102-13

102-14

102-16

102-18

102-40 102-41

102-42 102-43

102-44

Descrizione

Numero di pagina (o link)

Numero totale dei dipendenti, suddiviso per tipo- Si evidenza che la tabella sottostante rappresenta il dato puntuale del totale degli assunti con contratto stagionale

logia, tipo di contratto, distribuzione territoriale e genere

Descrizione della catena di fornitura dell'orga-nizzazione

Cambiamenti significativi durante il periodo di rendicontazione riguardanti: dimensioni, strut-tura, assetto proprietario e supply chain dell'or-ganizzazione

Eventuale modalità di applicazione del principio

• o approccio prudenziale

Sottoscrizione o adozione di principi, iniziative o carte sviluppate da enti esterni in merito a performance economiche, ambientali e sociali

Partecipazione ad associazioni di categoria nazionali e/o internazionali

Numero lavoratori stagionali assunti nell'anno

- Uomini

- Donne

Si specifica che i dati relativi al numero di assunti per stabilimento (pag. 18-23) sono dati puntuali

p. 24-25

p. 92

p. 32

p. 30-32, 58-62

p. 35

STRATEGIA E ANALISI

Dichiarazione della più alta autorità decisionale p. 4-5 in merito all'importanza della sostenibilità per l'organizzazione e la sua strategia di sostenibi-lità

ETICA E INTEGRITÀ

Valori, principi, standard e norme di comporta- p. 27-33 mento come codici di condotta e codici etici dell'organizzazione

GOVERNANCE

Struttura di governo dell'organizzazione, inclusi p. 27 i comitati che rispondono direttamente al più alto organo di governo ed eventuali comitati responsabili per le decisioni in materia econo-mica, ambientale e sociale

STAKEHOLDER ENGAGEMENT

Lista degli stakeholder coinvolti dall'organizza-	p. 34-35
zione
Percentuale dei dipendenti coperti da accordi	Il 100% dei lavoratori è assunto secondo contratti collettivi
collettivi di contrattazione
Processo di identificazione degli stakeholder	p. 34
Approccio all'attività di coinvolgimento degli	p.34-35
stakeholder, specificando la frequenza per tipo-
logia di attività sviluppata e per gruppo di
stakeholder
Elenco dei temi chiave emersi da attività di	p. 34-35
stakeholder engagement e descrizione di come
l'organizzazione risponde

Contratti stagionali

2020 878 424 454