E.D. Aveva capito tutto il valore dell'idea al punto che qualche settimana dopo aveva cominciato a incontrare i capi dei consulenti finanziari delle varie società del settore. Tutti erano disponibili purché pagasse loro un compenso garantito superiore a quello che avevano. Alla fine chiamò anche me. Mi presentai e gli dissi che in Ras-Dival avevo venduto anche quote della società dove Ras aveva collocato i palazzi comprati proprio da lui. Gli rispiegai il progetto e gli dissi che con la rete distributiva avremmo potuto vendere anche i suoi immobili e che non volevo stipendi, ma il 50% della società. Rimase un attimo fermo. Poi ci stringemmo la mano. In Ras raccoglievamo circa 10 miliardi al mese. Concordammo che avremmo fatto una compagnia d'assicurazioni, una banca, una fiduciaria. Dobbiamo creare la società di riferimento per i risparmi delle famiglie italiane. Lui mi disse chiaramente che non aveva tempo perché Canale 5 appena nato lo occupava moltissimo.

P.P. Chi ci mise i soldi?

E.D. Tutti e due, al 50%. Avevo 650 milioni di risparmi, ma 400 li pagai alla Ras come mancato preavviso di quattro mesi. Con i rimanenti 250 versai il mio 50% dei 500 di capitale. Ripartivo da zero. Ma ero un po' preoccupato perché normalmente il primo anno di attività si perde e va ricostituito il capitale. Sapevo che nel caso Silvio me li avrebbe prestati. In realtà con Programma Italia, il primo nome della società, guadagnammo immediatamente. Eravamo in una stanza 5x5 e facevamo tutto, anche le fotocopie. Nei primi 11 mesi, vendendo anche molti immobili, arrivammo a 500 milioni di utile. E da allora abbiamo fatto utili ogni anno e raccolte positive anche negli anni delle Torri Gemelle e del fallimento di Lehman. Perché a differenza delle altre reti ho sempre puntato sul pagamento automatico. E ho sempre considerato che quando ci sono le tempeste occorre avere calma ed è quello il momento di investire. Ho seguito questa regola anche dopo aver visto in diretta in televisione l'11 settembre, ad Arcore, l'abbattimento della seconda torre. C'era Claudio Sposito, ad di Fininvest ed ex-Morgan Stanley. Nella seconda torre c'erano i suoi ex colleghi della banca americana e pensava fossero morti tutti; invece quasi tutti si erano salvati abbandonando gli uffici dopo la caduta della prima torre. Appena ho potuto sono andato in ufficio e ho registrato un messaggio tv per tutta la nostra rete e per i nostri clienti.

P.P. Riuscisti a dare un messaggio positivo anche allora?

E.D. Ovviamente l'evento era terribile, triste, peggio di un film di fantascienza. Tutti quelle morti di persone innocenti. Le conseguenze, dissi, saranno pesantissime, ma c'è una cosa importante che occorre tenere presente e cioè che non è l'inizio della terza guerra mondiale fra Stati Uniti e Russia. Sono convinto che la crisi finanziaria che arriverà sarà come tutte le altre crisi: un'occasione dal punto di vista del risparmiatore. Certo, questo era nulla dinanzi alla terribile tragedia.

P.P. Ricordo che venisti a parlare anche sul nostro canale ClassCNBC ed eri l'unico a fare questa previsione che la crisi, dolorosissima, sarebbe stata comunque una grande occasione.

E.D. Allora abbiamo inventato uno strumento che abbiamo chiamato Big Chance, grande opportunità. Abbiamo cominciato a chiamare i clienti per offrire loro di investire 50-100 mila euro, che abbiamo messo in un fondo monetario e poi, con la liquidità, abbiamo investito in fondi azionari di tutto il mondo da 3 a 12 mesi. Quasi tutti hanno scelto i 12 mesi e hanno fatto ottimi guadagni che lo hanno mantenuti in positivo anche quando è scoppiata la crisi Lehman. Sono state le due occasioni in cui ho approfondito il tema dell'emotività nella gestione dei risparmi. Ne ho dialogato nel 2006 con il premio Nobel 2002 Daniel Kahneman, che aveva integrato i risultati della ricerca psicologica nella scienza economica dimostrando che anche le decisioni di carattere economico non sono razionali ma sono prese su spinte emotive. Seguendo le sue teorie, che ho applicato, ho costruito un'azienda fantastica. Le idee di Kahneman sono state sviluppate dal suo allievo, il premio Nobel 2017 Richard H. Thaler, che ha vinto per il suo contributo negli studi sulla teoria comportamentale. Ha teorizzato la divisione degli investimenti in tre secchielli: uno per gli investimenti a breve in titoli di Stato, il secondo per le obbligazioni, il terzo a lungo termine per le azioni. Lo abbiamo invitato a Milano prima del Covid. E gli ho fatto avere un opuscolo di Programma Italia del 1994, dove anticipavamo la sua diversificazione in secchielli. Insomma, gli altri hanno preso i premi Nobel, io l' ho messo in pratica, anche da prima di loro, nelle mie aziende.

P.P. Tu hai sempre usato molto la televisione, forse per la vicinanza con Berlusconi, anche se vari programmi interni li ha prodotti ClassCNBC. Hai fatto sempre molti spot e a me ha colpito come, attraverso gli spot, hai progressivamente ceduto il comando a tuo figlio Massimo. La costruzione della banca intorno ai clienti, come dite ai telespettatori, prima aveva te come protagonista, poi è rimasta la tua voce nello slogan finale quando è subentrato Massimo: un passaggio di potere-testimone mirabile.

E.D. Il mio vantaggio è stato partire con un socio verso il quale ho avuto la massima trasparenza, rendendogli sempre conto. E poi con la quotazione i soci, a cui dare tutte le informazioni, sono diventati tanti. Mio figlio ha avuto il vantaggio di essere fin da ragazzo entusiasta dell'azienda, perché io ho sempre fatto molte riunioni con i collaboratori a casa e lui ascoltava. Non ho fatto l'errore di quei genitori che vanno a casa per lamentarsi del lavoro. Poi dopo la laurea è stato due anni in Inghilterra a Credit Suisse, Merrill Lynch e in un'altra banca. Quando è tornato ha fatto l'esame da promotore ed è entrato nella rete dall'ultimo gradino ed è andato a fare clienti con la sua valigetta. Dopo è entrato in azienda come impiegato semplice e ha fatto il giro di tutti i settori. Quindi ha visto l'azienda dal di dentro meglio di me. E poi sapeva che, se voleva diventare capo azienda, doveva conquistare i promotori, che sono professionisti autonomi. E la leadership o è naturale o non ce l'hai. La prima volta ha parlato pubblicamente in una convention. Per capire come veniva giudicato non mi sono basato solo sugli applausi ma ho messo mie persone in mezzo alla platea di 5 mila persone per poter conoscere le reazioni reali. Ha fatto un intervento bellissimo e ho pianto sulla spalla di un mio collaboratore. E l'azienda ha capito che quando non ci sarà più Ennio l'azienda andrà avanti con gli stessi valori, che sono le nostre fondamenta. È diventato così capo della rete ma ha anche lavorato con il direttore generale, l'ing. Lombardi, che veniva dalla grande azienda americana Procter & Gamble, da cui ha appreso quindi il meglio del management internazionale. Poi abbiamo mandato Massimo in Spagna a dirigere la piccola banca che avevamo acquistato, Fibanc, che poi è diventata Banco Mediolanum in Spagna. Ha portato il nostro modello e quando gli abbiamo detto che doveva tornare in Italia la banca centrale spagnola ha preteso che rimanesse consigliere per come aveva saputo interloquire con le autorità. Certo, è un uomo dei tempi d'oggi. Se il suo computer si guasta se lo ripara da solo. Quindi è diventato ad della banca e ora di tutto il gruppo.

P.P. Ma con Massimo l'azienda è cresciuta?

E.D. Assolutamente sì, con risultati straordinari sotto gli occhi di tutti. Ma non è solo quello. Proseguiamo nei nostri valori, siamo da sempre diversi dalle banche tradizionali e anche dalle altre banche reti. Rispetto a quest'ultime nella raccolta fondi facciamo il 10% di tutto il mercato. Il 40% dei mutui. L'80% dei prestiti. Nel settore protezione facciamo il 97-98% del mercato delle reti. Numeri impressionanti. Questo perché? Perché fin dall'inizio ho puntato su una rete che seguisse le strategie definite; ho sempre detto che chi non accettava la strategia avrebbe potuto trovare ponti d'oro, fuori. Quando abbiamo fatto la banca ho insistito con la rete dei consulenti sul ruolo fondamentale della banca. Per lanciarla in convention abbiamo puntato tutto sulla metafora dello sbarco in Normandia per liberare la Francia dai tedeschi. Eravamo in un palazzetto dello sport, dove abbiamo proiettato il film «Il giorno più lungo», il primo realizzato con i grandi attori di una volta. E a un certo punto del film c'è un passaggio in cui tutti gli eroi vanno verso l'Europa, verso la Francia. Ma la notte prima i paracadutisti si erano lanciati dietro le linee nemiche. Certo, poi è arrivato l'esercito per liberare la Francia. Allora al momento del mio intervento abbiamo cambiato la bandiera per la banca e dai colori grigio-giallo siamo passati al blu e all'azzurro e abbiamo fatto come gli americani. Con l'ammaina-bandiera di Programma Italia e il silenzio. E poi io ho fatto salire sul pennone una bandiera nuova di Banca Mediolanum con il sottofondo del coro del Nabucco e lì sono calate le lacrime. Per far passare le cose nuove occorre creare emotività. Siamo 5% razionalità e 95% emozioni. Occorre comunicare con le emozioni, usare il linguaggio di Gesù Cristo che parlava per parabole.

P.P. Quindi la tua banca non è uguale alle altre.

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September 27, 2021 02:10 ET (06:10 GMT)