Eni for 2022 – A Just transition: Eccellenza operativa

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ECCELLENZA

INTRODUZIONE	NEUTRALITÀ CARBONICA	ECCELLENZA OPERATIVA	ALLEANZE PER LO SVILUPPO

CONTESTO DI RIFERIMENTO: SFIDE E OPPORTUNITÀ

L'evoluzione del Gender Inequality Index per area geografica (1990-2021)

OPERATIVA

Al fine di cogliere le opportunità legate all'evoluzione del mercato dell'energia e di affrontare al tempo stesso le sfide connesse alla transizione energetica, il business di Eni è costantemente indirizzatoall'eccellenzaoperativa.Questositraduceinunimpegnocontinuoperlavalorizzazione delle persone attraverso il consolidamento e l'evoluzione delle competenze e la valorizzazione delle diversità, per la salvaguardia della loro salute e sicurezza, nonché per l'integrità degli

Il Gender Inequality Index (GII) misura la disuguaglianza di genere secondo tre dimensioni: salute riproduttiva, empower- ment e mercato del lavoro. Un valore GII basso indica una bassa disuguaglianza tra donne e uomini e viceversa. L'andamento storico del GII mostra come le differenze tra aree geografiche si sono progressivamente amplificate. Se le aree Europa e Asia centrale e Asia meridionale hanno registra- no i risultati più significativi (-44% e -25%), l'Africa sub-sahariana ha conseguito miglioramenti più graduali (-12%).

Fonte: Rielaborazione Eni della United Nations Development Programme (per il dettaglio dei Paesi fare riferimento al sito istituzionale della Fonte).

0,8

0,6

0,4

0,2

0

1990

1995 Asia orientale e Pacifico

Asia meridionale

2000

2005 Europa e Asia centrale

Africa sud-sahariana

2010

2015 America Latina e Caraibi

Mondo

2020

asset. Eni, inoltre, si impegna per la tutela dell'ambiente promuovendo l'uso efficiente delle risorse naturali e la salvaguardia delle aree protette rilevanti per la biodiversità, per il rispetto e la promozione dei diritti umani, con un'attenzione verso la resilienza e valorizzazione della value chain e del portafoglio clienti, nonché verso la trasparenza e la lotta alla corruzione in ogni sua forma.

Ognuno di noi	50
Sicurezza e Salute delle persone	58
Ambiente	66
Diritti umani	74
Trasparenza, Lotta alla Corruzione e Strategia Fiscale	80
Clienti e Fornitori	84

PRINCIPALI RIFERIMENTI INTERNAZIONALI IN MATERIA DI DIRITTI UMANI

UN Guiding	US Dodd	Singapore	Amendment	EU Conflict	Australia	Dutch Child	Germany Law
Principles on	Frank Act	Prevention	to US Tariff	Minerals	Modern	Labor Due	on Supply
Business and	on Conflict	of Human	Act of 1930	Regulation	Slavery	Diligence	Chain Due
Human Rights	Minerals	Trafficking Act			Law	Law	Diligence

2011

2011

2012

2014

2014

2015

2017

2017

2017

2017

2018

2019

2019

2021

2021

2022

California

German CSR

ILO

EU proposal

EU Directive on

French

Convention

Norway

for a Directive

Transparency

UK Modern

Directive

no. 190

on corporate

in Supply

Non-Financial

Implementation

Corporate Duty

Violence and

Transparency

sustainability

Chains Act

Reporting

Slavery Act

Act

ofVigilance Law

Harassment

Act

due diligence

Dal 2011, data in cui le Nazioni Unite hanno pubblicato i "Principi Guida su imprese e diritti umani", si sono moltiplicati a livello internazionale i riferimenti normativi e non sulla tematica.

Fonte: Rielaborazione Eni della CEO Guide to Human Rights, WBCSD 2020.

+733 mln		>85%		10 mln		~40.000
di persone vivono in Paesi con un		delle zone umide del pianeta sono		di ettari di foresta vengono		specie sono a rischio di
livello di stress idrico critico		state perse negli ultimi 300 anni		distrutti ogni anno		estinzione nei prossimi decenni

Fonte: The Sustainable Development Goals Report 2022, United Nations publication issued by the Department of Economic and Social Affairs (DESA), © 2022 United Nations. Con l'autorizzazione delle Nazioni Unite.

Highly	L'evoluzione dell'indice di
Corrupt	percezione della corruzione
	nel mondo
	L'Indice di percezione della corruzione
	(CPI) nel 2022 rivela che due terzi dei
	Paesi (68%) hanno ottenuto un
	punteggio inferiore a 50 e il punteggio
	medio globale rimane invariato a soli 43
	punti (su un totale di 100). 124 Paesi su
	180 hanno livelli di corruzione stagnanti,
	mentre il numero di Paesi in peggiora-
	mento è in aumento.
	Fonte: www.transparency.org/en/cpi/2022
Very
Clean

50

ENI FOR 2022 A JUST TRANSITION

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Ognuno di noi

INTRODUZIONE

NEUTRALITÀ CARBONICA	ECCELLENZA OPERATIVA	ALLEANZE PER LO SVILUPPO	51

PERCHÉ È IMPORTANTE PER ENI

In Ognuno di Noi convergono diverse caratteristiche personali e professionali che lo rendono unico. Per valorizzare le unicità delle nostre persone tutti Noi insieme lavoriamo per sviluppare una cultura dell'inclusione, che permetta di creare un ambiente di lavoro in cui ci siano pari opportunità e Ognuno di Noi possa sentirsi libero di esprimere se stesso. La necessità di un approccio di apprendimento continuo è sempre più evidente in un'epoca di rapidi cambiamenti e sfide complesse, come quella della transizione energetica equa. Eni perciò è impegnata nel formare tutti ad affrontare i cambiamenti e le sfide attraverso lo sviluppo di competenze adeguate e di un nuovo mindset.

| MARWA ELHAKIM, HEAD OF D&I |

PROGRESSI 2022	IMPEGNI DI BREVE	IMPEGNI DI MEDIO	IMPEGNI DI LUNGO
vs. impegni Eni for 2021	TERMINE (2023)	TERMINE (2024-2026)	TERMINE (2030 E OLTRE)

TURNOVER

Turnover pari a 0,57: dato triennio	Valorizzazione delle risorse interne e innesto selettivo di competenze strategiche utili	Potenziamento delle nuove
2020-22	a supportare il processo di transizione energetica	strutture con turnover maggiore
Turnover donne 2022: 1	Impegnoamantenereilturnoverdelpersonalefemminilesuperioreaquellomaschile	di 1
(vs. turnover uomini 0,73)	>1 tasso di sostituzione donne al 2025

• RAGGIUNTO

SFIDE LEGATE

ALL'OCCUPAZIONE

In linea con il processo di trasfor- mazione intrapreso, Eni prosegue il percorso di evoluzione delle competenze professionali delle proprie persone tramite iniziative di arricchimento e/o riorientamen- to delle stesse per far fronte alle nuove sfide di business. Nel 2022 sono proseguite le iniziative volte alla diffusione ed integrazione, nei processi e nella cultura interna, di un nuovo modello di capacità e di comportamenti volto alla gestione efficace della transizione, avviando processi di revisione dei modelli professionali e di aggiornamento delle competenze per la crescita di professionalità più complete e inte- grate. Relativamente alla gestione delle proprie persone Eni ha avviato un nuovo modello di gestione e svi-

luppo (People Journey) che defini- sce percorsi di sviluppo lungo tutto il ciclo di vita aziendale, diversificati e coerenti con il nuovo modello di business al fine di valorizzare le diverse professionalità e talenti in una logica inclusiva, favorire la mo- tivazione, il senso di appartenenza e la proattività delle persone. In tale ambito, nel 2022, sono stati fina- lizzati i processi di nomina di circa 400 profili senior individuati all'in- terno dei percorsi previsti ed è stata completata la revisione dei modelli riguardanti circa 4.400 risorse, av- viando contestualmente le attività di aggiornamento dei modelli che coinvolgeranno ulteriori 5.700 risor- se. Inoltre, per rendere più dinamico e fluido il mercato interno del lavoro e facilitare la mobilità tra le unità or- ganizzative, è stato migliorato Job- s4You, il sito di job posting interno.

Sono stati inoltre previsti program- mi di mentoring, coaching e team coaching, questi ultimi in partico- lare per i nuovi team, soprattutto quelli che affrontano le sfide im- portanti della transizione. Nel 2022 l'occupazione a livello mondo ha registrato una riduzione dell'1,6% rispetto al 2021 legata all'utilizzo di strumenti straordinari quali Con- tratto di Espansione e Isopensione, in Italia, e a operazioni di cessioni e deconsolidamenti sul portafoglio Natural Resources all'estero. Nono- stante la discontinuità del mercato dell'energia, Eni ha continuato a perseguire i suoi obiettivi di parità di genere: nel 2022, la presenza fem- minile ha registrato un incremento rilevante di 0,6 punti percentuali vs. il 2021, in linea con il target di +3 punti percentuali vs. 2020 della po- polazione femminile entro il 2030.

31.376

persone Eni

FORMAZIONE E SVILUPPO

Oltre 900 mila ore di formazione e formati 27.500 dipendenti sul corso "Nuovo codice etico"

• RAGGIUNTO

16.000 dipendenti da formare su "Zero Tolerance: violenza e Molestie sul Lavoro" e 5.000 risorse per il nuovo corso "Anti-Corruzione specialistico"

+20% ore di formazione al 2026 vs. 2022

Aggiornamento delle competenze in coerenza con le evoluzioni di business e tecnologiche

Completamento percorso "Zero Tolerance: violenza e Molestie sul Lavoro"

Aggiornamento delle competenze per traguardare il completamento della trasformazione strategica

DIPENDENTI* (numero)

2017

2018

24.615 7.580 32.195

23.643 7.307 30.950

1.796

risorse assunte a tempo indeterminato

DIVERSITÀ & INCLUSIONE

+0,6 punti percentuali popolazione	+1,7 p.p. popolazione femminile	+2,2 p.p. popolazione femminile	+3 p.p. popolazione femminile
femminile vs. 2021	vs. 2020	vs. 2020	vs. 2020 entro il 2030
+0,7 punti percentuali popolazione	+3 p.p. popolazione under 30	+5 p.p. popolazione under 30	+7 p.p. dipendenti non italiani
under 30 vs. 2021	vs. 2021	vs. 2021	in posizione di responsabilità
p RAGGIUNTO			vs. 2021 entro il 2030

2019

2020

2021

2022

Uomini Donne

23.731 7.590 31.321

23.216 7.559 30.775

23.528 8.360 31.888

22.949 8.427 31.376

Totale

+0,6

punti percentuali vs. 2021 donne sul totale della popolazione

POLICY e ALTRI	Dichiarazione di Eni sul rispetto dei diritti umani; Policy Eni contro la violenza e le molestie sul lavoro; Codice
STRUMENTI NORMATIVI	Etico di Eni.
MODELLI DI GESTIONE	Processo di gestione e pianificazione occupazionale funzionale ad allineare le competenze alle esigenze tecnico-professiona-

• I dati differiscono rispetto a quelli pubblicati nella Relazione Finanziaria, Eni nel mondo e nel Modello di Business del presente documento perché comprendono le sole società consolidate integralmente.

LE INIZIATIVE DI ENI PER L'OCCUPAZIONE VERSO LA JUST TRANSITION

E ORGANIZZAZIONE

li. Strumenti per la gestione e sviluppo per coinvolgimento, crescita e aggiornamento professionale, scambio di esperienze in-

tergenerazionali e interculturali, costruzione di percorsi di sviluppo manageriale trasversali e professionale nelle aree tecniche

core, valorizzazione e inclusione delle diversità. Sviluppo di Strumenti Innovativi per la Gestione HR. Supporto e sviluppo delle

competenze distintive necessarie e coerenti con le strategie aziendali, focus su tematiche di transizione energetica e di digital transformation, anche tramite il ricorso a Faculty/Academy. Sistema di gestione della qualità della formazione aggiornato e conforme alla Norma ISO 9001:2015. Sistema di knowledge management per l'integrazione e condivisione del know-how ed esperienze professionali. Nuove iniziative di mobilità internazionale per favorire una maggiore esposizione al business e policy dedicata di Mobilità Internazionale più flessibile e rafforzamento supporti a favore del work-life balance. Sistema di gestione delle relazioni industriali a livello nazionale e internazionale: modello partecipativo e piattaforma di strumenti oper- ativi per favorire il coinvolgimento del personale, in accordo alle convenzioni ILO (International Labour Organization) e alle indicazioni dell'Institute for Human Rights and Business. Sistema di welfare per la conciliazione vita-lavoro.

PER SAPERNE DI PIÙ

wEni for 2022 - Performance di sostenibilitàweni.comwCodice Etico wDichiarazione di Eni sul rispetto dei diritti umani

• Policy Eni contro la violenza e le molestie sul lavoro

CREATE

le premesse per garantire che la transizione sia adeguatamente supportata attraverso, ad esempio: acquisizioni di società con know-how distintivo per la transizione energetica; nuove iniziative imprenditoriali ad alto contenuto tecnologico; nuovo modello per le competenze e capacità personali volto a creare un mindset adatto ad affrontare la transizione.

ENGAGE

il coinvolgimento delle parti interessate nelle decisioni dell'azienda attraverso canali di ascolto (analisi di clima, Virtual Focus Groups e incontri con le persone Eni) e relazioni con le organizzazioni sindacali.

INCLUDE

condizioni e opportunità di lavoro dignitose e di valore per tutti i lavoratori, favorendo l'equilibrio fra lavoro e la vita privata, un mercato interno dinamico, fluido e la parità di genere.

UP/RESKILL

la formazione continua attraverso programmi di formazione per l'evoluzione delle competenze esistenti e lo sviluppo di nuove secondo la lente della Just Transition per supportare il cambiamento e la transizione energetica.

PROTECT

l'implementazione di programmi di assistenza e supporto per aiutare le parti interessate durante la transizione attraverso molteplici iniziative in ambito sanitario, previdenziale, di supporto al reddito e gestione della famiglia.

ADVOCATE

la rappresentazione, presso l'opinione pubblica e i legislatori, dei temi urgenti per una giusta transizione per i lavoratori.

52

ENI FOR 2022 A JUST TRANSITION

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La pluralità è	DIVERSITÀ E INCLUSIONE:
una risorsa da	LA CULTURA DELLA
salvaguardare	PLURALITÀ
e da valorizzare.	L'approccio di Eni alla Diversity &
Alla base	Inclusion è basato sui principi fon-
dell'impegno	damentali di non discriminazione
c'è l'inclusione	e pari opportunità e sull'impegno
di tutte le diversità	attivo a promuovere e garantire
sia in azienda	un ambiente di lavoro nel quale le
sia nelle relazioni	diversità personali e culturali sia-
con l'esterno	no fonte di arricchimento recipro-
	co ed elemento irrinunciabile per

la sostenibilità del business. Eni assicura che tutte le sue persone siano trattate con equità indipen- dentemente da qualsiasi differen- za di genere, nazionalità, orienta- mento sessuale, abilità fisiche ed età. Tali principi sono affermati nel corpo normativo e di governance aziendale, oltre che nella Mission che ne ispira i valori. Nel 2021 è stata emessa inoltre una policy aziendale sul tema delle

w violenze e molestie sul luogo di lavoro a recepimento della Con- venzione ILO190. Nel corso del 2022, Eni ha implementato un Piano di Azioni identificate come prioritarie, indirizzate allo svilup- po di un mindset inclusivo e alla valorizzazione di target specifici di unicità quali il genere, l'inter- nazionalità, l'età, la disabilità e l'orientamento sessuale e identità di genere.

FOCUS ON

L'adesione di Eni ai Women's Empowerment Principles

CONTESTO: gli Women's Empowerment Principles (WEP) dell'UN Women e del UN Global Compact ispirano l'azione delle imprese nell'in- tegrare una prospettiva di genere in ambito lavorativo, nelle relazioni con le comunità locali e lungo la catena del valore. A seguito dell'ade- sione ai WEP nel 2021, Eni ha avviato un processo di auto-valutazione della propria performance basato sul Gender Gap Analysis Tool, strumento messo a disposizione dai WEP, a valle del quale è stato realizzato un Piano d'Azione. Ciò pone le fondamenta per costruire un approccio sempre più trasversale a tutti gli ambiti aziendali sui temi della parità di genere e dell'empowerment femminile.

IL PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE

METODOLOGIA	CONDIVISIONE E	ANALISI DEI RISULTATI	ELABORAZIONE
	COINVOLGIMENTO INTERNO	E RESTITUZIONE		DI UN PIANO D'AZIONE
Eni ha scelto di integrare il Gap Analysis Tool con circa	L'interdisciplinarietà del tema ha	I punti di forza e le aree di	Articolato in quattro aree prin-
70 quesiti addizionali selezionati con un approccio ba-	portato al coinvolgimento di tutte le	miglioramento	sono	stati	cipali: salute e sicurezza delle
sato sul rischio associato al settore di business e alle	funzioni rilevanti sin dalle prime fasi	considerati alla	luce	delle	dipendenti; Rapporti con le

PRIORITÀ DI INTERVENTO

GOVERNANCE & LEADERSHIP

INGAGGIO

ASCOLTO DELLE PERSONE

COMUNICAZIONE

Definizione di obiettivi e target destinati ai manager delle funzioni interessate dalle tematiche D&I e connessi alla remunerazione manageriale (MBO) e attività informative rivolte al Management di Eni sulle tematiche di diversità e inclusione

Sviluppo e aggiornamento di corsi di formazione istituzionali e corsi online specifici quali D&I Matters, che offre una formazione modulare, interattiva e aggiornata

Ascolto attraverso iniziative quali Analisi di Clima e engagement delle realtà estere di Eni; lancio della D&I Community sul canale interno Eni, incontri one to one

Enfasi sulle giornate internazionali delle unicità D&I attraverso il canale interno Myeni e nella D&I Community; Iniziativa #EniforInclusion sulle tematiche Age, Gender, Disability, Sexual Orientation attraverso news informative, webinar ed eventi live con testimonial esterni; Creazione di un topic D&I sul sito istituzionale Eni.com

aree geografiche di operatività. Per la soddisfazione	e su tutti gli aspetti critici (circa 80	sfide, sinergie, opportunità	comunità e progetti di sviluppo
del criterio è stata adottata una soglia di copertura	persone di Eni coinvolte, 20 funzioni,	e fattori di criticità a cui l'a-	locale; Prospettiva di genere nei
dell'80% della popolazione aziendale totale.	33 interviste).	zienda è esposta.	processi HR; Violenza di genere.

RISULTATI: Eni si posiziona come Achiever con un punteg-
gio del 51% (il 17% delle aziende si è posizionato in questa	BEGINNER	IMPROVER		ACHIEVER	LEADER
categoria mentre la maggior parte, 79%, sono ancora con-
siderate "Beginner" o "Improver"; solo il 4% ha raggiunto un	0-25%	25%-50%		50%-75%	75%-100%
		51%
punteggio "Leader"). Le imprese che hanno condotto l'as-
sessment provengono prevalentemente dal settore finan-	0	25	50	75	100
ziario e da quello energetico/estrattivo (	WEP).
w

PARTNERSHIP

Collaborazione con Parks - Liberi e Uguali e con Valore D; Partecipazione alla Task Force Diversity&Inclusion di ERT e al "Chief D&I Network" del WEF

INTERNAZIONALITÀ

La forte presenza internazionale di Eni poggia le proprie fondamenta sulle alleanze con i Paesi ospitanti ed ha l'obiettivo di creare valore in que- sti Paesi, anche attraverso il trasferi- mento delle conoscenze, nel rispet- to delle culture locali. La presenza

anni dei processi di inserimento dei neoassunti, affiancamento, training e di condivisione delle competenze e delle best practice con il perso- nale locale, ha garantito nel 2022 la continuità delle attività operative. Negli ultimi anni circa il 20% delle risorse che occupano posizioni di

delle variazioni dell'area di consoli- damento. Nell'ambito delle attività upstream, che contano circa il 50% dei dipendenti non italiani, la quota di dipendenti locali sulla forza lavo- ro complessiva è più alta nei Paesi di presenza storica (Nigeria, Congo, Egitto, Libia e Kazakistan) rispetto

19,8%

non italiani in posizioni

di responsabilità

+1,2

punti percentuali donne in posizioni di responsabilità vs. 2021

EMPOWERMENT

FEMMINILE

Eni ha proseguito e arricchito le iniziative finalizzate al rafforza- mento della presenza e dell'em- powerment femminile, con par- ticolare riferimento alle attività

mondo del lavoro dell'Ener- gia; (ii) sostegno allo sviluppo femminile attraverso azioni di diversificazione professionale, monitoraggio dei principali sno- di di carriera e arricchimento dell'offerta formativa del ma-

400 profili senior con una inci- denza di presenza femminile superiore al 30%, in crescita ri- spetto agli anni precedenti; (iv) realizzazione e adesione alle campagne di comunicazione volte al sostegno delle donne

media di personale locale all'estero

• sostanzialmente costante e me- diamente intorno all'87% nell'ultimo triennio. Il consolidamento negli

responsabilità non sono italiani, sostanzialmente in linea rispetto al 2021 con una leggera flessione di -0,8 punti percentuali anche a causa

ai Paesi di recente ingresso (Emirati Arabi, Qatar e Costa d'Avorio), dove il percorso di trasferimento del knowhow è ancora in corso.

108

nazionalità

di: (i) attrazione dei talenti fem- minili, attraverso l'organizza- zione e promozione di iniziative per gli studenti di orientamento verso le materie STEM (Inspi- rinGirls, Think About Tomor- row, Coding Girls) e tramite il contributo delle 150 role model

• ambassador Eni che costitui- scono una testimonianza delle pari opportunità femminili nel

nagement e del personale con contenuti volti alla sensibilizza- zione e al superamento dei bias di genere nelle relazioni e nei processi aziendali; (iii) valoriz- zazione della presenza femmi- nile, con attenzione ai processi di nomina in posizioni di mag- giori responsabilità, ambito in cui nel corso del 2022 sono sta- ti finalizzate le nomine di circa

(es. #IoconLei Orange the world delle Nazioni Unite per l'elimi- nazione della violenza contro le donne) e Partnership finalizza- te a rafforzare l'empowerment e l'imprenditorialità femminile (es. Women X Impact e Valore D), a condividere best practice e a rafforzare il networking sui temi dell'inclusione e sviluppo femminile.

DIPENDENTI UPSTREAM		DIPENDENTI PER AREA GEOGRAFICA
9%			Espatriati	20.471		3.557	2.520
		52%		Locali
91%						2.867	1.872
		48%
								89
	Paesi di	Paesi di		Italia	Resto d' Europa	Africa
	presenza	recente
	storica	ingresso		Asia	Americhe	Australia e Oceania

54 ENI FOR 2022 A JUST TRANSITION

I N T E R V I S TA

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INTRODUZIONE

NEUTRALITÀ CARBONICA

ECCELLENZA OPERATIVA

ALLEANZE PER LO SVILUPPO

55

ETÀ

DISABILITÀ

comunicazione rivolte a tutti i dipen-

Intervista a

Caterina Gozzoli

Professore Ordinario presso la Facoltà Psicologia dell'Università Cattolica dove insegna Psicologia della Convivenza socio-organizzativa.

È componente del

Direttivo dell'Alta Scuola

di Psicologia Agostino

Gemelli per cui dirige in

qualità di Responsabile

scientifico il Master

"Gestione e Certificazione

delle Competenze".

L'IMPORTANZA CRESCENTE DELLA D&I

Perché parlare di D&I?

Parlare di D&I significa affrontare un tema antico e intrinsecamente legato alla dimensione dell'umano: senza differenza non esiste crescita, innova- zione o vita stessa e significa perdere l'opportunità di scambio tra organismi diversi. Anche all'interno delle orga- nizzazioni. ll tema della differenza, dell'inclusione-esclusione è centrale sia per la produttività sia per la qualità della vita organizzativa. Spesso, tut- tavia, quando parliamo di differenza la tentazione è di scivolare su letture semplificate: differenza come proble- ma e urgenza versus risorsa automa- tica ed assoluta. Quando parliamo di inclusione lo immaginiamo più come stato fisso che non come un processo multidimensionale. Piuttosto, trattare il tema, è inevitabile ma necessita di una visione più complessa.

ferenza non deve essere legata solo ai temi della marginalizzazione o delle pari opportunità, ma deve essere vista come un'opportunità per l'innovazione, la crea- tività e la performance migliorativa.

Esiste una connessione tra D&I e performance aziendale?

La connessione tra D&I e performance (e non solo D&I come attenzione etica)

è uno dei temi più recenti nella letteratu-

ra e va confermando ciò che da tempo

intuitivamente è stato compreso: il fatto

che l'inclusione e la valorizzazione delle

differenze siano alla base anche della

produttività, sia a livello individuale che

organizzativo. Senza la differenza e la

valorizzazione dell'altro, non c'è innova-

zione. Quindi, la performance si nutre di

differenze gestite in maniera intelligente.

Il tema dell'omogeneità funziona bene in

un mercato stabile, prevedibile e solido in

cui l'essere simili ci consentiva di fidarci

e riconoscerci così come di condividere

prassi, ma meno di essere pronti ai cam-

ni e sulla valorizzazione delle persone nella loro specificità, creando appunto la cultura che promuova la diversità e l'inclusione attraverso ogni dispositivo organizzativo stabile (selezione, job rota- tion, competenze non formali e informali, formazione, gruppi di innovazione, ecc.). Le sensibilità sulla promozione della diversità variano ovviamente da Paese a Paese, e anche all'interno delle spe- cifiche tipologie organizzative e questo va considerato come base di partenza per meglio contestualizzare e prevedere reazioni. Ad esempio, in Italia, dove sto- ricamente molto del tessuto produttivo

è costituito da piccole-medie imprese, la

cultura dell'omogeneità (ti assumo per-

ché sei in linea con chi noi siamo) e del

color blind (ti assumo perché sei compe-

tente e non importa come tu sei) ancora

oggi prevale, mentre altri Paesi Nord Eu-

ropei per esempio, hanno più differenza

nel capitale umano organizzativo e più

ricerca intenzionale pensando a differen-

ti mercati internazionali (ti cerco perché

La promozione della diversità e dell'inclusione affronta in Eni anche il cluster relativo all'età, cercando di lavorare sulla consapevolezza delle persone riguardo gli stereotipi che caratterizzano sia i giovani neoas- sunti sia le persone che hanno lavo- rato in Eni per lungo tempo. L'obiet- tivo è creare un ambiente dove tutti gli individui siano valorizzati per ciò che sono e per ciò che possono offrire, indipendentemente dall'età. Anche per questo Eni ha aggiornato il percorso di sviluppo delle risorse nei primi tre anni dall'assunzione, con focus specifico sui primi mesi di ingresso, ed è inoltre in corso la revisione dell'intero percorso di ge- stione e sviluppo delle persone lun- go tutto il percorso professionale al fine di intercettare il prima possibile i talenti e orientarli attraverso per- corsi diversificati.

Eni nel corso del 2022 ha realizza- to un assessment sulla capacità di accoglienza degli uffici e delle sedi, in termini logistici e di utilizzo degli strumenti di lavoro. Lo studio ha in- cluso anche un'attività di benchmark rispetto alle best practice di mercato e ha definito un piano d'azione per il 2023. In parallelo, è stato avviato un progetto per la creazione di un canale di ascolto centralizzato con lo scopo di orientare colleghi con disabilità o familiari di persone con disabilità su normative, prassi, pratiche ammini- strative e servizi esistenti a supporto.

ORIENTAMENTO SESSUALE E IDENTITÀ DI GENERE

Nel 2022 particolare attenzione è sta- ta posta alla diffusione di un mindset inclusivo sull'orientamento sessuale e l'identità di genere, attraverso azioni di ingaggio, ascolto, sensibilizzazione e

denti, in Italia e all'estero. Nell'ambito del format di sensibilizzazione e co- municazione interna è stato organiz- zato un evento con un testimonial esterno che ha puntato l'attenzione sui bias e i diritti della comunità LGBTQ+. Eni è stato sponsor del MIX festival, il Festival internazionale del cinema LGBTQ+ e cultura Queer, riconosciuto come uno tra i più importanti del mon- do. Il tema dell'orientamento sessuale e dell'identità di genere è stato affron- tato anche nelle realtà estere attraver- so iniziative di ascolto e un webinar realizzato in collaborazione con l'asso- ciazione Parks - Liberi e Uguali. Eni ha inoltre partecipato alla Tavola Rotonda LGBTQI+ organizzata da Repsol che ha coinvolto alcune delle major del settore Energy, nella quale sono state condivise le migliori pratiche dell'in- clusione quale leva per il percorso di transizione energetica.

+0,7

punti percentuali popolazione under 30 vs. 2021

Si occupa di Diversity

Management , di qualità

della vita organizzativa

e forme del malessere

organizzativo.

La questione piuttosto è la sua gestio- ne: quali competenze sono necessarie a livello individuale, di gruppo, colletti- vo, comunitario, sociale e organizzati- vo per gestire al meglio la differenza e generare processi inclusivi?

Oggi, il dibattito su D&I deve essere af- frontato in termini nuovi che tengano conto degli studi, delle riflessioni e delle esperienze fatte. Innanzitutto non signi- fica solamente parlare di tutela di fasce fragili e di riequilibri di potere in gioco ma di possibilità di generare idee innovative e creative. Ciascuno è differente dagli altri e questo lo rende portatore potenziale di nuove visioni, proposte e azioni. In secondo luogo è importante essere consapevoli che quando parlia-

biamenti. Quando ci sono cambiamenti

nel mercato, infatti, la situazione diventa

più complicata e caotica e le organizza-

zioni che non hanno una dimensione di

eterogeneità e pensiero divergente van-

no in crisi. Possiamo affermare quindi

che la gestione della differenza e una

cultura inclusiva sono fondamentali per

la performance dell'azienda, poiché le

idee nuove derivano dalla valorizzazione

della diversità. Oggi il lavoro ha significa-

ti e valori diversi per le persone; quindi,

è essenziale coinvolgere i dipendenti

nelle scelte dell'azienda. La differenza

non dovrebbe essere vista come un pro-

blema, ma come una competenza da

utilizzare in modo generativo e costrutti-

vo. In questo modo, le persone vengono

valorizzate per garantire la performance

nella tua originalità rappresenti il nuovo).

È da considerare che la storia stessa dei

Paesi possa influenzare il modo in cui

le organizzazioni si sono sviluppate e le

loro sensibilità sulla diversità.

Quali sono i punti critici da considerare?

I processi D&I comportano fatica, siamo naturalmente portati a valorizzare ciò che è simile a noi perché ciò che è dif- ferente comporta uno sforzo maggiore, anche a volte, meccanismi di difesa che ci proteggono dalla messa in crisi dei no- stri punti fermi. Ogni azione in tal senso se vogliamo che sia efficace va accom- pagnata prevedendo che si muoveranno nuove dinamiche. Non è semplice ma si puo diventare competenti anche in que- sto ambito possedendo una maggiore

REMUNERAZIONE

Le politiche retributive per i dipendenti Eni sono definite secondo un modello integrato a livello globale e promuo- vono una progressione retributiva collegata esclusivamente a criteri meritocratici riferiti alle competenze espresse nel ruolo ricoperto, alle performance conseguite e ai riferimenti del mercato retributivo locale. Eni monitora annualmente il gap salariale tra la popolazione femminile e quella maschile (pay ratio di genere), utiliz- zando una metodologia di compara- zione retributiva a parità di livello di ruolo e anzianità, secondo il principio delle Nazioni Unite "pari retribuzione a parità di lavoro", che evidenzia per la

popolazione Italia e globale un sostan- ziale allineamento tra le retribuzioni della popolazione femminile e quella maschile. Tale allineamento risulta confermato anche per il pay ratio di genere "raw" che non considera il livel- lo di ruolo e presenta un sostanziale allineamento delle remunerazioni delle donne e degli uomini per middle manager e impiegati mentre per senior manager e operai gli scostamenti sono riferibili principalmente ad una più ridotta presenza femminile. L'in- dicatore a livello complessivo, senza considerare le categorie professionali, risulta a livello globale pari a 101 per la remunerazione fissa (Italia 102) e 97 per la remunerazione totale (Italia

98). Eni nei diversi Paesi in cui opera	Per ciascun Paese
garantisce alle proprie persone l'ap-	in cui opera, i
plicazione di politiche retributive eque	riferimenti salariali
e competitive rispetto al ruolo e alle	di politica Eni
professionalità maturate e sempre in	sono ampiamente
grado di sostenere un tenore di vita	superiori ai
dignitoso, superiore ai livelli di mera	minimi di legge/
sussistenza e/o ai minimi di legge o	contrattuali,
contrattuali vigenti, nonché ai minimi	nonché al 1°
retributivi riscontrabili sul mercato lo-	decile del mercato
cale. A tal fine Eni fornisce alle proprie	retributivo locale
linee di business, per ciascun Paese,
riferimenti salariali di politica ampia-
mente superiori al 1° decile del merca-
to retributivo locale, nonché ai minimi
di legge/contrattuali e ne verifica an-
nualmente l'applicazione nei principali
Paesi di presenza.

mo di D&I, parliamo di processi orga- nizzativi complessi caratterizzati anche da attraversamento di conflittualità ed emozionalità forti che necessitano di competenze specifiche. La gestione della differenza è un processo continuo non di certo lineare. Dobbiamo evitare banalizzazioni e non occuparci di que- sti temi solo in caso di emergenza. La gestione quotidiana della differenza e dell'inclusione dovrebbe far parte della cultura sociale e organizzativa. La dif-

dell'azienda.

Quali strategie sono efficaci per gestire la D&I?

Promuovere la diversità nei luoghi di lavoro è importante e non dovrebbe es- sere un'azione occasionale e scissa dai processi quotidiani, ma una conseguen- za della cultura dell'organizzazione, che valorizza le persone nelle loro specificità come base fondamentale. Le aziende dovrebbero lavorare su aspetti comu-

apertura e intelligenza culturale. È infine importante sottolineare la necessità di affrontare il tema non solo ad alcuni livel- li organizzativi, ma coinvolgendo anche il management e le figure apicali. Senza la partecipazione dei decision makers, questi sforzi perdono molta efficacia. La diversità deve essere vissuta realmente come un valore aggiunto per l'organiz- zazione, non solo come qualcosa di ag- giuntivo e stratificato alla vita organizza- tiva quotidiana e concreta.

MINIMI SALARIALI ENI VS. MINIMI DI MERCATO

Minimo Eni >250% del riferimento minimo di mercato

Minimo Eni tra 201% e 250%

del riferimento minimo di mercato

Minimo Eni tra 151% e 200%

del riferimento minimo di mercato

Minimo Eni tra 110% e 150%

del riferimento minimo di mercato

56 ENI FOR 2022 A JUST TRANSITION

HOME

INTRODUZIONE		NEUTRALITÀ CARBONICA	ECCELLENZA OPERATIVA	ALLEANZE PER LO SVILUPPO	57

WELFARE

Nella progettazione dei servizi alle persone, Eni ha rafforzato l'ascolto delle istanze emergen- ti dai cambiamenti del contesto sociale e di organizzazione del lavoro, coinvolgendo circa 200 dipendenti. Questo ha portato al riconoscimento di alcuni bisogni: la ricerca di equilibrio vita priva- ta-vita professionale; un'accre-

sciuta centralità del benessere psicofisico e al contempo delle esigenze di caregiving; la richie- sta di supporto da parte dei neo- genitori. Per questa ragione è sta- ta da subito avviata la fattibilità e la progettazione di nuovi servizi per il 2023, con un focus parti- colare sulle iniziative a sostegno della genitorialità. È stato inoltre sottoscritto con le organizzazio-

ni sindacali NOI - Protocollo ini- ziative e servizi per il well-being che prevede il potenziamento di interventi in ambito sanitario, previdenziale, per il supporto al reddito, housing e gestione familiare al fine di ricercare un giusto bilanciamento delle attività lavo- rative con un approccio sempre più attento alla sfera personale e sociale.

FORMAZIONE

Eni considera la formazione uno strumento fondamentale a suppor- to del cambiamento e ne garantisce la fruizione attraverso momenti di formazione in aula e in modalità di autoapprendimento distance. Ulteriore strumento per incrementare la qualità della formazione è quello del microlearning, metodologia didattica caratterizzata da contenuti formativi

di piccole porzioni, con il quale è stata arricchita la piattaforma (MyChange) di contenuti formativi relativi a transi- zione energetica, sviluppo sostenibi- le e trasformazione digitale. Inoltre, anche quest'anno è continuato il percorso di riqualificazione attraver- so iniziative di upskilling e reskilling per integrare nuove competenze, sia professionali che comportamentali, necessarie per l'evoluzione dei busi-

ness e per le sfide poste dall'evolu- zione tecnologica e dal mercato del lavoro. È stato rafforzato l'impegno di formazione sul nuovo Codice Etico, sui percorsi di induction per neo-as- sunti, sulla leadership e, in continuità con gli anni precedenti, sulle temati- che HSE e Diritti Umani. È stato infine realizzato un percorso formativo per favorire comportamenti inclusivi ri- volto a tutti i dipendenti.

PRINCIPALI INIZIATIVE DI WELFARE

PRINCIPALI PERCORSI FORMATIVI OFFERTI DA ENI

(ore di formazione per tipologia)

Professionale tecnico commerciale: per- corsi tecnici per specifiche aree di business

939.393

FAMIGLIA E WORK LIFE BALANCE

• Confermato Modello di Smart Working (accordo sottoscritto ad ottobre 2021) che prevede per tutti i dipendenti in

Italia 8 gg/mese per le sedi uffici e 4 gg/mese per i siti operativi e le opzioni di welfare e sostenibilità. Si è operata

6%

e famiglie professionali, progetti di tipo commerciale e transizione energetica

ore totali

di formazione

GENITORIALITÀ

una progressiva estensione dell'accordo anche all'estero in linea con le normative locali;

• applicazione, nelle sedi ufficio, di orari flessibili giornalieri e multi-periodali e permessi retribuiti per

eventi quali lutti, gravi infermità famigliari, matrimoni e unioni civili, permessi studio e corsi formativi

professionali;

• confermata l'organizzazione dei servizi a sostegno della genitorialità e del caregiving, garantendo tutte le azioni

utili alla prevenzione del rischio contagio Covid-19. Oltre al nidoscuola e ai soggiorni estivi, sono state rafforzate le

iniziative di caring digitale (percorsi di orientamento scolastico professionale per i figli dei dipendenti, programmi

informativi per genitori) e i servizi rivolti ai dipendenti con famigliari non autosufficienti o con figli con disturbi legati

all'apprendimento.

• Riconoscimento, in tutti i Paesi di presenza Eni, di 10 giorni lavorativi retribuiti al 100% ai lavoratori padri,

nonché di un congedo minimo di maternità di 14 settimane con pagamento di almeno 2/3 di retribuzione

percepita nel periodo precedente, in conformità agli standard previsti dalla convenzione ILO;

• diritto di accesso allo Smart Working fino a 12 giorni al mese per i primi tre anni di età del bambino in favore

8%

15%

30%

Sicurezza: corsi sulla sicurezza obbligato- ria per i dipendenti, sia e-learning che attra- verso l'erogazione in presenza presso sedi Eni o centri di addestramento certificati

Professionale trasversale: professionale

trasversale: compliance, corsi professionali richiesti dai Business e formazione per nuo- vi approcci al lavoro e del mondo digital

Comportamentale/comunicazione/cor- porate identity: percorsi di tipo compor- tamentale in ambito corporate identity, sui diritti umani/sostenibilità e sulla leadership

Lingua e informatica: nuove capacità infor- matiche e linguistiche

CAMPAGNE DI PREVENZIONE SALUTE E BENESSERE

dei genitori operanti nelle principali sedi uffici.

• Confermata la graduale estensione sul territorio del programma "Previeni con Eni", che prevede l'erogazione

di un check up medico per la prevenzione oncologica e cardiovascolare.

21%20%

FOCUS ON

Ambiente, salute, qualità e comportamen- to HSEQ: valorizzazione della professiona- lità nell'ambito delle normative ambientali, percorsi sulla salute e percorsi comporta- mentali in ambito HSE

Nido Scuola Eni di San Donato

L'apprendimento continuo tramite programmi di upskill/reskill

CONTESTO: la necessità di un approccio di apprendimento continuo è sempre più evidente in un'epoca di rapidi cambiamenti e sfide complesse, come quella della transizione energetica. I programmi di formazione con impatto di upskilling/reskilling, rispondono a que- sta esigenza, rivolgendosi alla quasi totalità della popolazione Eni.

OBIETTIVO: Eni ha rivisto i propri programmi di formazione attraverso la lente della Just Transition per supportare il cambiamento e la transizione energetica (corsi di induction, formazione HSEQ con focus su ambiente e sostenibilità, leadership e mindset, Diversity & Inclusion e corsi o percorsi tecnici specialistici focalizzati sulle nuove tecnologie e nuove competenze).

ATTIVITÀ: la piattaforma MyChange si è confermata anche per il 2022 come importante canale di diffusione di una cultura del cambia- mento in materia di Transizione Energetica, Sostenibilità, Diversity & Inclusion e New Ways of Working, ispirata ai valori della Mission Eni e agli SDG. Il programma formativo, avviato a maggio 2021, ha ampliato la propria offerta di contenuti con un percorso di certificazione per "SDG User", al fine di valorizzare il contributo di ciascun dipendente al raggiungimento dell'Agenda 2030. Oltre a questo, relativamente a corsi focalizzati su nuove tecnologie e competenze, Eni promuove la formazione su approccio Agile, apprendimento tramite tool Design Thinking e progetti di miglioramento continuo su nuove tecnologie di interesse come AI, Machine Learning, Data Science.